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人事コンサルタント/特定社会保険労務士・杉山が日々のできごとを「人事屋視点」で語ります。

【著者プロフィール】
特定社会保険労務士・人事コンサルタント
　杉山秀文

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神奈川県逗子生まれ。早稲田大学商学部卒業後、大手電機メーカー人事部、大手ビジネス系出版社人事部等に通算２３年間勤務。
採用、研修、人事・賃金制度構築・運用、勤怠管理制度構築、労使関係、就業規則作成・改定、人事業務アウトソーシングなどの業務に従事。

２０００年、社会保険労務士試験に合格。
２００６年７月、社労士事務所ＨＲＭオフィスを開業。
就業規則、人事・賃金制度、会社のメンタルヘルス対応、労働時間管理、非正社員活用、労務トラブルなどでコンサルティング・アドバイザー業務を手掛けている。

著書に「小さな会社でもすぐ使える！労務トラブルを未然に防ぐ　就業規則作成＆見直しマニュアル」（すばる舎リンケージ）、「名ばかり管理職リスクを見直す」（日本法令）、「図解まるわかり労働契約法」（かんき出版）、「トラブルを起こさない　改正パート労働法の実務がよくわかる本」（中経出版）がある。

雑誌執筆、取材多数。

日本生産性本部、日本ショッピングセンター協会、厚生労働省、東京都労働相談情報センター、東京商工会議所、東京経営者協会などで、講演実績多数。

1)業務分野

①就業規則作成・改定、労働時間管理を中心とした、労務相談
②人事・賃金制度の構築
③人事、社会保険業務アウトソーシング

(2)実績

・就業規則診断、改定
・人事・賃金制度構築
・正社員登用制度構築
・研修制度構築
・労基署調査立会い、是正勧告対応
・高齢者雇用
・労務相談
　　セクハラ
　　メンタルヘルス
　　休職
　　労働時間管理（裁量労働制、在宅勤務、事業場外労働、
　　長時間対策など）
　　試用期間後の本採用拒否、解雇

早稲田大学提携講座

社会保険労務士稲門会の提携講座で、４時から母校に行っていました。

今日は、労働政策研究・研修機構研究委員の細川先生の「労働法概論」。

今週と来週が細川先生で、その次からは、社労士稲門会のゲストスピーカーが毎回レクチャーします。

私も僭越ながらヒトコマもたせていただきます。

この講座も今年で４年目。そして社労士単独講座になって２年目です。

学生たちに、働くことの意味や企業社会の人事労務などを伝えていけれ

ばと思っています。

0円スマホ

今日の日経に「0円スマホ」が広がっているという記事が。デジャヴとしか思えない…

「うまさを感じる」細胞

今日の日経新聞に、胃の中の特定の粘膜細胞にうまみ成分をとらえる仕組みがあることを、味の素の研究チームが発見したということが報じられていました。

特定の細胞とは、胃酸や消化酵素の分泌を抑えるホルモンを出す機能をもつもの。
この細胞は、ホルモンを出すだけでなく、うまみ成分を捉える機能ももっていて、うまさを感じると、ホルモンが出にくくなる、つまり胃酸や消化酵素の分泌が抑えられなくなるから、消化が進むということです。

なるほど…

自分のビジネスに置き換えてみると…

・提案を受け入れていただくためには、「提案を受けよう」という気持ちを抑えているものを取り除かなくてはならない。
・そのためには、「この提案は美味しい」と思ってもらわなければならない。
・そのためには、先方がうまみを感じるのはどこなのかを、つかんでおかなければならない。

…ということになるのでしょうね。

人が何を「うまい」と感じるかは千差万別。
その人の、これまでの食生活などの生活環境や、現在の年齢など、様々なものが影響して、現在の味覚を作っています。

同じように、会社も、設立以来の歴史、現在の立ち位置や内外の環境によって、「うまい」と感じるポイントは違います。

ここをどうつかみ取るか？
難しいねぇ…
頑張っていきましょ

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人事屋生活20年のコンサルタントが語る人事部の内側～人事評価の「公平性」とは？

人事評価に甘辛、評価基準のズレはつきものである。
完全に無しにするのは、不可能であろう。

ただ、「無理だから」と言って手を打たないわけにはいかない。
不公平感の解消は、人事にかかわることの基本だ。

もちろん、全員が「公平だ」と思うことは、これまた不可能。
したがってポイントは、公平になるような手をしっかり打つこと、その施策を社員に説明すること、そして施策に論理的な裏付けのあることの３つになる。

そもそも、「公平感」という言葉自体、人によって受け止め方が異なる。
多分、人の数だけあるだろう。

年齢や勤続が同じなら同じ処遇になっていないと不公平だと思う人もいるし、成果や貢献度に応じた差がついていないと不公平だと思う人もいる。

これは、何が正しくて何が間違っているという問題ではない。
年功序列や年次序列（この２つは同じに見えるが、実は違う）が諸悪の根源であるかのような論調が多いが、会社がそれでうまく回っていれば、一概に「ダメ」と決めつけることはできない。
見直しがされているのは、うまく回らなくなっているからなのだ。

会社はこうした点、つまり、何を処遇の基準にするかを基本方針としてもたなくてはならない。
当たり前のようだが、案外ここが曖昧なことが多い。

賃金決定などに人事評価を使うということは、成果、貢献度、能力などを人事の基準にしようということだ。

何を基準にするかによって、その会社の賃金体系が決まってくる。

したがって、評価者のブレ、すなわり甘辛などはない方がいい。
しかし、前述の通り、完全になくすことは不可能だ。

ポイントは評価者のブレの度合いということになる。
ブレの度合いが許容範囲か否かということだ。

たとえば、100点満点で41点～60点だとＢ評価、61点～80点だとＡ評価という人事評価を考えてみる。
ここで、同じ人物をＸ部長は70点、Ｙ部長は75点と評価したとする。
５点のブレがあるが、いずれの場合でも評価はＡとなる。

この程度のブレであれば、許容範囲と考えていいだろう。

一方、Ｘ部長は50点、Ｙ部長は80点と評価した場合、評価ランクが１段階異なってくる。
評価ランクだけの問題ではない。
得点にしても30点の開きである。

事象を単純化しているので、これだけですべてを判断はできないものの、やはりこれだけ開きが出ると無視できないのが普通だろう。

Ｘ部長、Ｙ部長どちらか、あるいは両方の評価基準、評価の着眼点に相当大きなずれがあると見ていい。

こうしたことを解消するには、①評価制度の作り方、②評価者研修、③評価調整の３つを考えていかなくてはならない。


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思いは案外伝わらない方がいいのかも

自分の意図や思いを正確に相手に伝えるのは難しい。

他意はなかったのに変な解釈をされたり、逆に、意図的に少し「ちくり」を入れたのに全く伝わっていなかったり…

もっとも、後者の場合、後になってイヤな気分になったり、自己嫌悪を感じたりすることがほとんど。伝わらなくてよかったということになる。

無理して「いい人」でいる必要はないのだろうけど、悪意は結局自分に返ってくるだけ。

毒は自然に消えるのを待つ方がいい。
外に出してはいけないのだろう。

皆既月食

ここまで欠けてきました(22:30)

上原ひろみコンサート

上原ひろみ(P)トリオ、聞いてきました。国際フォーラム。
メンバーは最新作「Voice」と同じく、アンソニー・ジャクソン(ｂ)、サイモン・フィリップス(ds)。演奏曲目もこのアルバムから。

期待していたコンサートでしたが、その期待を遥かに上回りました。これでもかと繰り出されるパワフルな演奏は圧巻。

またコンサートがあれば行きますわ。

Dog Sports at 滋賀

滋賀県は竜王町の「ドラゴンハット」というドームに来ています。今日と明日の2日間、アジリティーというドッグスポーツの大会が開かれているためです。

出るのは愛犬とカミさんで、私は運転手兼カメラマンですが。

外は晴れ渡り、気持ちのいい青空。2日間、犬に囲まれた生活をしてきます。

人事屋生活20年のコンサルタントが語る人事部の内側～結構苦労する、人事評価のスケジューリング

人事評価を運営する際に、結構重要なのが「スケジューリング」の問題。
実務的には一番苦労するところかもしれない。

人事評価には目的がある。
当然のことだが、案外忘れがちだ。

今回のテーマではないが、制度設計や改定のときは特に注意が必要。
人事評価それ自体が目的であるかのような気分で制度を検討していることが少なくない。
妙に複雑になっている人事評価制度などに、こんなことが多い。

話を元に戻すと、そもそも人事評価は何のためにやるのか。
それは次の３つだろう。

1)賃金・賞与、昇格などの処遇
2)人事配置、昇進などの人事
3)人材育成・活性化

このうち、１番目と２番目については、期限がある（はずだ）。

そうなると、人事評価も、これらをゴールに置いてスケジューリングしなくてはならない。
ゴールから逆算することになる。

ポイントは、自己評価、一次評価などの作業「期間」をどの程度取るか。
これは、会社の人事評価制度のつくりや考え方によって異なってくる。

もし、現場の一次評価最優先、その後のプロセスは「念のため」という位置づけであれば、一次評価に十分な時間を取る必要がある。

一方、評価者会議など、全体調整を入念に行うのであれば、そこに十分な時間を割けるようにしなくてはならない。

もちろん、ただ時間を取ればいいというものではないが。

また、細かいことのようで案外大事なのが、提出期限のバッファー。
多分どの会社もそうだと思うが、「締切○月○日」としても、その日に全部集まることはまずないだろう。
そうしたことも見込む必要がある。

人事担当役員、社長などの役員が評価の最終決定などに関与する場合、こうした役員のスケジュールを事前に把握する必要もある。
最終決裁を得ようとしたら、２週間海外出張だったなどという、笑えない話も起こり得る。

こう見てくると、スケジューリングにも様々な要素が関連してくることが分かる。
制度の内容、コンセプトから、自社の関係者のスケジュール、そして行動パターンなど、多岐に渡る事柄を頭に置いて進めなくてはならない。

こんなところに、人事部員の力量が出るものなのだ。


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