Posts categorized "04.人事評価"

January 07, 2015

サントリー、グループ企業管理職の評価基準を統一

1月6日の日経新聞に、サントリーホールディングスが1月から、グループ企業30社の管理職評価基準を1本化するという記事が掲載されていました。 

記事によると、評価基準として、「戦略思考」など9つの行動要件を定めたということです。 (人事用語で「コンピテンシー」などといいます)。

ねらいはグループ内の人事交流。

確かに、グループ会社の間で評価基準が異なっていると(これが一般的ですが)、グループ間の人事はやりにくくなります。

「X社の営業課長の田中さんもY社の営業課長の鈴木さんも人事評価はA」だったとしても、両社の評価基準が異なっていると、田中さんと鈴木さんは同じレベルなのかどうかは分からないからです。

評価基準を作る場合、管理職の人材要件、つまり「管理職にはどのような人材が求められるのか?」を明確にしなくてはなりませんが、これはかなり汎用的だとと思います。

今回の事例では、「戦略思考」とか「変化への対応」など、かなり経営者的要素を前面に出しているようですが、「部下の育成」などといったマネジメントスキルも、かなりの部分まで共通化が可能です。

したがって、管理職固有の要件はグループ間の統一が可能だと思いますが、問題は、現代の管理職の多くは「プレイングマネジャー」だということです。

この「プレイング」の部分は、実務そのものであり、共通化・統一化は難しいと思われます。

ここはどうするのしょうか? 

・実務の部分は無視する
・実務の部分に限っては、各社に任せる

こんな方法が考えられますが、実際のところはどうなのか、興味が惹かれるところです。

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December 18, 2013

人事評価をめぐる記事を書いていますが

こんにちは。

某会報誌に掲載する、人事評価をめぐる記事を執筆しています。

詳細をここで書くわけにはいきませんが。

人事評価をめぐっては、何かと悩ましい問題が少なくありませんね。

「客観的な評価をするように」と言いますが、主観を完全に取り除くのは不可能。

そもそも、主観が入ることが全くNGというわけではありません。

問題なのは、業務とは無関係な「主観」が入り込んでいたり、事実を全く無視して主観だけで評価をしたりといったことなわけです。

ただ、そのような、明らかな誤りや恣意がなくても、ものの見方は人によって異なりますから、評価にもずれが生じます。

そんなことが案外トラブルになったりします。

原稿を書き終えて、そんなことをつらつら考えていました。

機会があったら、人事評価について何かまとまったものを書いてみたいと思っています。

最近の専門ブログ更新状況です。
お時間があればお立ち寄りください。

賃金体系・賃金制度講座
「定昇+ベア方式は復活するか?」 

パートタイマー、労働者派遣、非正社員の活用講座
「無期労働契約への転換義務に企業はどう対応している?」

就業規則、労働時間講座
「これからの労働時間規制のあり方は?」

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September 04, 2013

成長戦略、雇用・人材分野はどうなる?

こんにちは。
ご訪問、ありがとうございます。

9月3日の日経新聞で、政府の産業競争力会議が、4つの分科会を設置するということが報じられていました。 

この中のひとつ、「雇用・人事」分野の主な論点として、次のものがあげられています。

・人材評価制度づくり
・裁量労働制などの労働時間法制見直し
・外国人の受け入れ拡大

「人材評価制度づくり」という項目を見ると、いよいよ本丸に来たかなという感じがします。

日本は労働市場に流動性がないと言われています。

終身雇用慣行が主流で、転職が少ないということですね。

これがあてはまるのは、主に大企業で、また、最近はその状況にも変化が見られますが。

しかし、一部の例外を除けば、転職するより、ひとつの会社に長く勤めていた方が何かと有利ということが依然としてあります。

その理由のひとつに、その人のスキルや能力を横断的に評価する尺度がないということがあります。

たとえば、A社で高い評価を受けている営業マンが、B社で通用するかどうかを判定する基準がないということです。

そのため、そのような人を中途採用するときは、年齢、経験年数などから、在籍者の賃金を参考に決めたり、入社初年度はやや低めに賃金を設定し、成果を見て再度設定するということが行われます。

どこの会社でも通用する尺度があれば、このような苦労はしなくて済むわけです。

とは言っても、評価基準がすべて共通になるということはあり得ません。
その会社独自のノウハウなどがあるからです。

・共通基準による判定
・独自基準による判定

この2つを組み合わせて、自社の人材採用や人材評価を行っているということになりますね。

そのためには、「どこまでが横断的知識・スキルで、どこからが当社独自のものか」をきちんと把握・整理する必要があります。

我が社の人材像は何か--これをよく検討したいですね。

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June 06, 2013

人事評価に不満はつきもの…では、どう対応する?(2)

「ウチには不満をもっている部員はいない。人事評価にもみんな納得している」と言い切る人がいる。

本当なら、素晴らしいことだが…

そのような上司の多くは、恐怖政治を敷いていることが多い。
ヘタに意見や苦情を言ったら、何をされるか分からないというわけだ。

昨今は、パワハラの概念が浸透してきているので、このような上司は減っていると思われるが、いなくなったわけでもない。

恐怖政治の上司には文句は言えない。

しかし、このようなことを続けていると、いつか不満のマグマが爆発する。 

同列に論じるのはどうかもとも思うが、イラクやリビアのようなことになりかねない。

マネジメントに厳しさは必要だが、そのことと、恐怖感で萎縮させることとは別問題だ。

そのような上司は前より減っているようだと述べたが、それに反比例して増えているように思えるのが、「部下迎合型」。

このような人も前からいたが、最近特に目につくような気がするのは私だけだろうか。

人事評価に関して言えば、苦情を言われると、「自分の評価を、上が変えてしまった」と説明し、あげくに部下と一緒になって会社の悪口を言うというのが典型的なパターン。

これをお読みになっている方が、もし管理職の立場だったら、このような言動は避けた方が賢明だと思う。

この方が、そのときはラクだ。
しかし、このような上司は部下から信用されない。 その場を取り繕っているだけだということが見られてしまう。
この先、上司の指示には面従腹背となる。

そのときキツくても、自分がつけた評価の理由をきちんと説明することが肝心だ。

たとえ部下が納得しなくても。

また、本当に、自分のつけた評価を上位者が一方的に修正したのであれば、その修正理由を聞く必要がある。

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May 31, 2013

人事評価に不満はつきもの…では、どう対応する?(1)

人事評価に不満をもつ人は多い。

と言うより、満足している人の方が少ないだろう。 

不満をもっていないというのは、次のいずれかの場合が多い。

・人事評価に無関心であるか、「こんなものか」と諦めてしまっている
・人事評価は行っているが、賃金などの処遇に関係がない、あるいは、あってもほとんど差がつかない

これらは、何かあれば不満が表面化する可能性が強い。いわば「潜在的不満層」と言えるだろう。

評価に不満があるということは、つまり「公平でない」と感じるということだ。

「公平感」にも、「結果の公平感」と「手続き・プロセスの公平感」の2種類があるが、ここでは、「結果の公平感」について見ていく。
(なお、「手続き・プロセスの公平感」も同程度に重要である)。

ほとんどの人は、自己評価は高めになる。

低めの自己評価をする人もいるが、それは大概、「おまえは自信過剰だ」と言われないようにするためか、自己評価を高くしたが故に責任の重い仕事が回ってくるのを避けるためであったりする。

要するに自己防衛。

ホンネは「自分はできる社員だ」と思っているものだ。 (もちろん、まれではあるが、本当に謙虚な人もいる)。

そう考えていくと、人事評価に不満が出るのは、避けられない問題ということになる。

なかなかに悩ましい。

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