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みなさん、こんにちは。
少子高齢化時代を迎え、各社いろいろな育児支援策をとっています。
ひとつは社会全体の要請。
一方、1企業としてみた場合、それは優秀な人材の確保策でもあります。
業務に精通した人材が、育児を理由に退職――これは大変な損失です。
会社にとっても、本人にとっても。
育児が一段落して復帰する頃には、知識もノウハウも陳腐化している可能性大ですし、「仕事勘」を取り戻すのにも時間がかかるでしょう。
そして代替要員など、簡単には見つかりません。
そうした問題に悩む会社は、育児を続けながら働ける方策をいろいろと考えます。
育児休業、短時間勤務、在宅勤務、企業内託児所や託児所との法人契約などなど。
こうした施策を講じるなかで、悩ましいのが人事評価との関係。
単純に考えると、休業していたのだから評価は下がって当然、となります。
しかし、本当にそれでいいのか？
12月12日の日経新聞夕刊に、子育てに配慮した人事評価制度の事例が紹介されていました。
ひとつはファンケル。同社は年4回人事評価を行い、それらを総合して年間評価を決め、昇給や昇格に反映しています。
働かない期間はゼロ査定となり、年間評価も下がります。
ただし、育児休業の場合は、年間で2回以上の評価があれば、その平均を年間評価とみなすことにしています。
もうひとつは日興コーディアル証券。同社は育児休業でブランクがあっても、半年以上の勤務実績があれば、その間の成果だけで年間評価を決めます。また、昇格は直近3年間の評価で決まりますが、育児休業取得者はさかのぼって3年分の評価を判断材料にします。
両者とも外資が入っているという点が、何か象徴的な気もしますが…
発想の転換が必要です。
子育てという社会的責務、これを軽く見るべきではありません。
また、（繰り返しになりますが）、優秀な人材、意欲ある人材を惹きとめ、有効活用するという視点が必須でしょう。
「滅私奉公」、「個を殺して会社に尽くす」という発想を捨て、個と組織の「共生」を最優先課題とする発想が求められます。
それは育児支援策に限らず、あらゆる人事施策について言えることのような気がします。
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