◆セミナー「中堅・中小企業のための就業規則作成・見直し講座」
６月２４日（水）１３：３０～１６：００開催
賃金を、どんな基準で決定し、どんな仕組みで支払うか？
これは、人を雇う以上、常に経営者の頭を悩ませる問題です。
「できる人に報いたい」
「成果によって差をつけるのは当然だ」
「しかし、長期間がんばっている人に冷たくしたくない」
「個人の成果だけでなく、チームの成果も見ないと」
…こんな風に、いろいろな考えがあります。
会社内外の環境によっても、変化します。
私が在籍していた会社でも、社業が沈滞ムードだったときは、「新規事業、改革」にシフトした基準をつくったことがあります。
人事制度面から、新規事業創出にドライブをかけようと試みたわけです。
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「仕事・職務・役割基準の賃金体系・賃金制度講座」
◆セミナー「中堅・中小企業のための就業規則作成・見直し講座」
６月２４日（水）１３：３０～１６：００開催
前回、人件費が費目ごとにどんな構成になっているかを見てみました。
この中で、いわゆる「現金給与」、つまり月例の給与と賞与が総額人件費に占める比率は次のようになっていました。
・所定内賃金：59.32%
・所定外賃金：5.89%
・賞与：15.81%
ただ、この統計調査の元になった残業時間は約14時間です。
もし30時間程度になったとしたら、所定外賃金の比率は12%程度になると思われます。
人件費に頭を悩ませている経営者の方は多いと思います。
特に現在の景気情勢では。
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セミナー「中堅・中小企業のための就業規則作成・見直し講座～
「労務トラブルへの備えは就業規則の整備から」
６月２４日（水）１３：３０～１６：００開催
◆人件費構成とは
以前お話しした通り、人件費にはいろいろな項目があります。
そして、それぞれの項目が、人件費全体の中でどれぐらいの比率を占めているかを示したのが、「人件費構成」です。
これがどれぐらいになっているかを、しっかり把握しましょう。
人件費を何とかしたいという場合、当然のことながら、額の大きいもの、つまり構成比の大きいものに目をつけた方が効果があります。
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６月２４日（水）１３：３０～１６：００開催
6月9日の朝日新聞、シリーズ企画「働く 賃下げショック」の第2回は、成果主義賃金制度のもとで、不当な賃金カットを受けている様子がリポートされていました。
「パフォーマンスが悪い」という理由で年収3割ダウン。しかし営業成績は前期より上。
…こんな事例です。
う～ん。
こういう風に成果主義を「活用」するから、成果主義の評価が下がっていくのですよね。
こんなものは、成果主義でも何でもありません。
単なる賃下げ。
経営状況が悪化して、賃金カットせざるを得なくなることはあります。
どうしても。
やりたくないことですが。
しかしそれなら、そのように説明しなくてはなりません。
きちんと情報開示して。
それをやらずに、合理的な理由のないまま、評価を下げ、賃金を下げるということは、絶対にしてはなりません。
しかるべき基準に基づいた評価の結果、賃金が下がるのは、仕方ありません。
むしろ、当然のことと言っていいでしょう。
しかし、賃下げの隠れ蓑に成果主義を使ってはならないのです。
もっときちんと従業員に向き合い、説明すべきは説明して、理解を求める努力をしましょう。
それを怠ると、訴訟など、大きな労務リスクにつながっていきます。
何より、会社の成長につながりません。
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６月２４日（水）１３：３０～１６：００開催
6月10日の日経新聞に、野村証券が業績連動の報酬制を7月から導入するということが報じられていました。
記事から、同制度の概要をご紹介します。
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６月９日（火）１３：３０～１６：００開催
◆外部人材の経費をどう考えるべきか？
派遣社員や請負などの外部人材を活用する会社は少なくありません。
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ここがポイント！就業規則の作成と見直し」
６月９日（火）１３：３０～１６：００開催
前回、人件費には、コントロールが可能な人件費とコントロールが不可能（あるいは難しい）人件費があるというお話をしました。
しかし、人件費には、単純に「コントロールできる・できない」の一方に分類できないものもあります。
それは次の項目です。
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6月9日～7月13日、計4回開催
◆コントロールできる人件費とできない人件費がある
人件費には、前回お話しした通り、いろいろなものがあります。
前回はこれを、「現金給与」と「現金給与以外の人件費」に分けて考えました。
この見方は、従業員に支払っている給与・賞与だけが人件費ではないということを、しっかり意識させてくれます。
ところで、人件費には、別のとらえ方というか、分類方法があります。
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よく「人件費が増えている」といった言い方をされますね。
ところが、人件費とは何かということが、意外と理解されていません。
◆人件費は賃金だけではない
（１）現金給与総額
人件費というと、まず思い浮かべるのが賃金です。
しかし、人件費というのは、月々の賃金だけではありません。
賞与ももちろん人件費です。
また、月々の賃金も、基本給などの「所定時間内賃金」だけではないですよね。
残業や休日出勤をしたときに支払う「所定時間外賃金」も当然含まれます。
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2009年1-3月のGDPは、戦後最悪のマイナスとなりました。
4月に入って少し持ち直しつつあるようですが、まだまだ予断を許しません。
こんなときは、売上の落ち込みを何とか防ぐといった対策と並んで必須なのが、経費の削減。
さまざまな経費の中で、大きいのが人件費です。
しかしこれは、取り扱いがもっとも難しい経費です。
なにしろ、人と切り離せないわけですから。
当たり前のことを言っているようですが、意外とここを忘れがち。
数字だけを見て、「あと○○％減らさないと」なんて議論していますが…
でも、どうやって？
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◆活性化の仕組みの中心は人事評価
会社で働く人を活性化するにはどうしたらいいか？
これは会社の永遠の課題です。
いったん仕組みをつくればそれでいいというものではありません。
会社の規模、従業員構成、事業内容、経済環境など、いろいろな要因が影響して、それまでうまくいっていた仕組みを修正しなくてはいけなくなることもあります。
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いま、いくつかの会社で賃金制度づくりのお手伝いをしています。
その中の１社にに退職金制度改革案を提示してきました。
基本線はＯＫとなりましたが、具体的な数字（乗率など）は今後検証していきます。
退職金制度や賃金制度を作る場合に、必要となるのが「モデル賃金」です。
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「人事コンサルタント/社会保険労務士"So What?"(だから何なんだ?)」
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◆公的資格の取得を支援
簿記、ＦＰ、キャリアコンサルタントなどの公的資格や民間の資格の取得を会社が支援し、取得した人には手当などのインセンティブを与えるという制度があります。
労務行政研究所が2004年に実施した「公的・民間資格取得援助に関する実態調査」によると、手当を毎月支給している企業は32.0%と、結構多くの会社がこのような制度を入れているのが分かります。
人材育成は、本人の自己啓発意欲がベース。
その点から、このようなインセンティブも有効な手段と言っていいでしょう。
◆資格取得支援制度のポイントは？
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「人ＨＲＭキャリアサポートセンター」
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◆我が社の賃金をどうするか？
経営環境が厳しい中、賃金のことで頭を悩ませている経営者の方も多いと思います。
人件費総額を増やせる状況にはありません。
減らしたいところです。
しかし、成果を上げている従業員には、できるだけ報いたいところ。
優秀な人材が抜けていくリスクは、可能な限り防がないといけません。
そうなると、重要なのは賃金のメリハリ。
ここがポイントになります。
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◆人件費管理の重要性が高くなっています
景気の急減速を受け、どの会社も「この苦境をどう乗り切るか」で頭を悩ませていると思います。
製造業を中心に人員削減の動きが広がっています。
緊急避難的な措置として、これはやむを得ない話かもしれません。
ただ、むやみと人を減らすのは、会社の競争力を弱める結果になります。
そもそも、人員を削減するのは、人件費を削減するため。
人減らしそのものは、手段であって、目的ではありません。
ただ、この機会に、お荷物社員を整理しようと考える経営者もいるかもしれません。
しかしこれは、経費対策とは別の次元で考えるべきものです。
人件費対策は、残業時間削減、業績連動賞与の導入、メリハリある賃金配分などの枠組みで考えるのが、本筋でしょう。
ただ、賃金体系は、人件費削減を主目的にやってはなりません。
◆人件費とは何か
では、人件費とはそもそも何を指すのでしょうか？
ここが意外と理解されていません。
会社が月々支払っている給与以外にも、人に関する経費はいろいろあります。
これらがほぼすべて「人件費」ということになります。
具体的には、次のような項目になります。
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◆2008年の総労働時間は減少、現金給与額は増加
しかし直近の数字は…
厚生労働省が2月3日発表した毎月勤労統計調査結果（速報、従業員5人以上）によると、2008年の年間総実労働時間は1,792時間で前年の1,808時間を下回りました。
平均月間現金給与総額は、前年比0.3％増の331,026円となっています。
しかし、これはあくまでも2008年通年の数字。
直近を見ると、08年12月の現金給与総額は前年同月比1.4％減の58万9,091円で、総実労働時間は2.0％減の147.2時間。このうち所定外労働時間は11.3％減の10.1時間で、とくに製造業では30.6％減と大幅に減少しています。
◆人件費対策とは
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◆ワークシェアリングが注目を集めています
雇用環境が悪化する中、「ワークシェアリング」が再び注目を集めています。
つまり、「仕事の分かち合い」。
これは、１人当たりの業務量＝労働時間を減らし、仕事を分け合う仕組みのこと。
たとえば、これまで４人の人がそれぞれ８時間かけてこなしていた業務が４分の３に減ってしまったとします。
この場合の選択肢は２つ。
①人員を１人減らす。
②一日の労働時間を６時間に減らし、人員数は変えない。
①が雇用調整（整理解雇）、②がワークシェアリングになります。
◆仕事を分かち合えるか
ワークシェアリングでポイントになるのが、仕事の分割がどの程度可能かということです。
量だけの問題であれば、話は割と単純です。
１人あたりの業務量を減らせばいいわけですから。
たとえば、Ａという部品を４人の人が１日５０個作るということなら、この個数を４０個に減らせばいいということになります。
また、一方、ひとつの製品を、複数の人が分担して作るような場合はどうか？
全体の量は減っても、個々の製品に納期がありますから、完成までは業務量は変わりません。
その場合は１日の労働時間を減らすのではなく、業務日数を調整することになるでしょう。
仕事が属人化している場合、話はそう簡単ではありません。
特に、ホワイトカラーの仕事は、難しい問題があります。
ワークシェアリングの動きが、自動車メーカーを中心に、主に製造現場で導入されているのは、そんなところにも原因があるのでしょう。
しかい、今後、ホワイトカラーも余剰が発生する可能性があります。
職務分析を行い、業務をモジュール化する必要があるかもしれません。
◆賃金はどうなるか
ワークシェアリングの目的は、雇用の維持です。
そのため、コスト削減にならなければ、意味がなくなります。
たとえば、トヨタは計１１日間の操業停止日のうち、２日間を休業日とし、賃金を２割カットします。
また、三菱自動車は、非就業日の基本給を１５％カットします。
では、賃金カットはどこまで許されるのでしょうか？
上記のような休業は、使用者の責に帰すべき事由による休業となります。
この場合、民法上は、「債権者（この場合、使用者）の責に帰すべき事由によって債務を履行することができなくなったときは、債務者（労働者）は反対給付を受ける権利を失わない」となります。
つまり、使用者側の事由で仕事ができなくなっている場合、仕事をしていなくても賃金支払義務があります。
ただ、これはあくまでも当事者の合意次第。就業規則で別段の定めをしたり、労使合意した場合は、そのルールによることができます。
しかし、どのようなルールを定めても、労働基準法２６条の規定に反することはできません。
同法には、使用者の責に帰すべき休業の場合は、平均賃金の６０％以上の休業手当を支払わなくてはならないとしています。
以上から、休業をさせる場合、賃金は、６０％～１００％の間で定めることになります。
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2009年2月3日(火)、2009年2月18日(水)→Click!
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◆手続の公平感は「最後の砦」
公平感には、「結果の公平」と「手続の公平」の2種類があります。
そして、手続の公平は、①最後の砦、②やり方次第でかなりのレベルに、という２点で、重要なポイントになります。
ここまでが前回のお話でしたね。
では、手続の公平が「最後の砦」というのはどういうことでしょうか？
それは、人は結果の公平が満たされていないと感じると、手続の公平に目がいくというこということなのです。
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明けましておめでとうございます。
年末年始、年越し派遣村に象徴されるように、雇用問題をめぐるニュースがマスコミを賑わせていましたね。
仕事柄、このような問題にかかわることも多いのですが。
いま、雑誌「月刊人事マネジメント」に、厳しい時代の労務対策をテーマに特集記事を執筆していますが、ブログでも、これに関連したコンテンツを随時掲載していきます。
さて、本年最初のコンテンツは、賃金問題です。
◆「公平な制度」と言うものの
人事制度において公平さは重要な要素です。
公平さを欠いた制度は、必ず行き詰ります。
しかし、この「公平」という言葉は、結構厄介なものです。
そもそも、公平感というのは、主観的なものです。したがって、万人が公平と感じるということはあり得ません。
まず、ここをしっかり押さえておきましょう。
では、公平さを目指した制度作りなど、やっても意味はないのではないかと思うかもしれません。
しかし、それは間違いです。
できる限り公平感のある制度、「なるほど感」のある制度を目指す必要があります。
万人が公平と感じる制度はあり得ませんが、万人が不公平と感じる制度はあり得るからです。
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賃金はどのように決めればいいのか？
この問題で悩まない会社はないと言っていいでしょう。
業績が順調に拡大していればまだしも、状況が厳しくなってくると、限られた原資をどう配分するかが、大きな問題になってきます。
この問題の難しさは、会社の数だけ解決策があるという点です。
隣の会社がやっているからウチも、というわけにはいきません。
（参考にすることは大いに結構ですが）
単なるマネごとは、ほぼ例外なく失敗します。
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「賃金決定の基礎知識～経営者が賃金問題で悩まない方法とは」
2009年2月3日(火)、2009年2月18日(水)→Click!
－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－
賃金決定の3原則、今回は「生活保障の原則」と「労働力の市場価格の原則」についてお話します。
◆生活保障の原則
賃金は、働く人にとって生活の糧です。
従って、賃金は生活の必要性を満たすものでなくてはなりません。これが、「生活保障の原則」です。
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セミナー「賃金決定の基礎知識～経営者が賃金問題で悩まない方法とは」を開催します！
いまこそ知っておきたい！
・賃金問題と賃金体系設計の基本
・人件費管理のノウハウ
※便利な「手取り賃金逆算ソフト」つき！
【開催日】
◆第１回目：２００９年２月 ３日（火）１３：２０ お申込〆切：２００９年２月 １日（日）
◆第２回目：２００９年２月１８日（水）１３：２０ お申込〆切：２００９年２月１６日（月）
※いずれかご都合のよい日程をご選択ください
お申込はこちらをClick!
「どうやって賃金を決めたらいいのだろう？」
「景気情勢が厳しい中、人件費も何とかしないと」
こんな悩み、ありませんか？
賃金の決め方は、とても悩ましい問題です。
・できる人に報いたい
・公平に決めたい
こういう「思い」を実際にどうやって賃金に反映させるのがいいのでしょうか？
人件費も大きな問題ですね。
人件費が全体のコストに占める割合はかなりのものになりますから、ここを適切にコントロールできるかどうかが、業績を大きく左右します。
賃金をどうしていくか？
セミナーではこの問題を、
①個々の賃金を「手取り額」の点からどうやって決めるか
②賃金体系をどうやってつくっていくか
③全体の人件費管理をどうするか
－－この３つのポイントから、初心者の方にも分かりやすくご説明します。
さらに、手取り賃金から税込み額を逆算するソフトもお付けしますので、その日から実務に役立ちます。
賃金問題でお悩みの経営者、実務担当者のご参加をお待ちしています。
◆実施要綱
・日時
第１回目：２００９年２月３日（火）１３：２０
お申込〆切：２００９年２月１日（日）
第２回目：２００９年２月１８日（水）１３：２０
お申込〆切：２００９年２月１６日（月）
※いずれかご都合のよい日程をご選択ください
・会場
第１回目：東京都中小企業振興公社秋葉原庁舎第三会議室
〒101-0025 東京都千代田区神田佐久間町1-9
TEL(03)3257-0741
第２回目：東京都中小企業会館８Ｆ会議室
〒104-0061 東京都中央区銀座2-10-18
TEL:(03)3542-0121
・受講料：ソフト代込み6,000円（消費税込み）
◆プログラム
１．経営者、人事担当者の方に是非知っておいて欲しいこと
・人を使って業績を上げるということ
・人事問題とは～全体像
・今回のセミナーはどこにフォーカスしているか？
２．いま、なぜ賃金問題か
・雇用の多様化
・景気情勢
・人材の確保
３．賃金問題が複雑なわけ
・賃金を何で決まるか？～賃金決定3原則
・悩ましい人件費問題と人材問題のトレード・オフ
・税込み賃金と手取り賃金の関係
・支払賃金と人件費の関係
・賃金をめぐる法律
４．我が社の賃金をどうするか？ Part1 希望手取り額から個別賃金を決定する
・入社する人の関心は「手取り賃金」
・手取り賃金逆算ソフトで、希望手取り額から税込み額を算定
５．賃金体系、人件費のポイントは
・賃金体系「３点セット」
・賃金表の作り方
・賃金と人件費の関係～ソフトで数値を検証
６．我が社の賃金をどうするか？ Part2 賃金体系をどうつくるか
・賃金体系設計実習
７．我が社の賃金をどうするか？ Part3 人件費管理をどうするか
・賃金改定が総額人件費にどう影響を及ぼすか
～理論と実践（ソフトで検証）
・これからの賃金体系、人件費管理のあり方
◆賃金を決める要素は
賃金を決定する要素は３つあります。
これを「賃金決定の３原則」と呼び、次のようになります。
1)労働対価の原則
2)生活保障の原則
3)労働力の市場価格の原則
◆３原則の１～労働対価の原則
賃金は、働く人が、その労働の対価として受け取るおかねです。
これが賃金の根本ですね。
・この「労働の対価」をどう把握し、評価するか
・そのうえで、どのようね「値づけ」をするか
ここを考えるのが、賃金体系づくりということになります。
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◆賃金の決め方は悩ましい
「賃金を合理的に決めるには、どうしたらいい？」
これは、会社経営者、人事担当者など、「人」に関する業務にかかわる人に共通する悩みですね。
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米国発の金融危機をきっかけに、企業経営をめぐる環境が厳しさを増しています。
「戦後最長の景気拡大」という状況は、その少し前に終わりを告げていましたが。（しかし実感のない景気拡大でした）。
その一方で、人事制度や雇用をめぐる環境は、大きく変動しています。
・少子高齢化→本格的な人材不足時代の到来
・働く人の意識や価値観の多様化
・労働関係の個別化、多様化
・労働関係をめぐるトラブルの増加
・労働法制の相次ぐ改正
生き残りのためには、このような状況に会社はしっかり対応していかなくてはなりません。
言い方を変えると、変化への対応ができる会社が、勝ち残りを果たせるのです。
「対応」というと、受身のように聞こえますが、それだけではありません。
変化を先取りし、積極的な手を打っていくことが、むしろ重要です。
「人」問題への対応が、今ほど重要になっている時代はないように思います。
業種を問わず、「人」が生み出す価値、つまり知的活動が、企業の競争力を大きく左右するのです。
「人」問題は、次の５つに分けて考えると、整理しやすくなります。
①賃金管理、人件費管理
②労働時間、残業問題への対応
③戦力化、活性化
④健康・メンタルヘルスへの対応
⑤労務コンプライアンス
経営環境が厳しさを増す一方で、優秀な人材の確保と活性化が欠かせないという状況で、いま改めて、賃金管理が大きな課題となっていくでしょう。
これは、次の２つの側面から考えましょう。
1)人材を活性化し、戦力化する経営ツール
2)適切な人件費管理
つまり、一人ひとりの賃金をどのような基準で、どのように決定するかという、「個別管理」の問題と、業績・利益と人件費の関係をコントロールする「総額管理」の問題です。
来年の春闘をめぐる新聞報道も、ぼちぼち出始めています。
みなさんの会社でも、来年の賃金をどうするか、さらには、賃金体系をどうするか、頭を悩ませ始める時期にきているかもしれません。
このブログでも、シリーズで、これからの賃金管理、人件費管理の考え方、ノウハウをお話していきます。
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賃金に関するお話、最後に、賃金規程の条文例をお示しします。
もちろんこれは、あくまでも一例です。必要最低限のことしか書いてありません。
実際に作成する際は、自社の賃金体系、従業員に伝えたい会社のポリシーなどを十分検討しましょう。
＜条文例＞
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◆格差問題と法制の動き
「ワーキングプア」の問題など、格差問題がこの数年、社会問題となっています。
格差問題については様々な意見があり、一刀両断に論じることはできませんが、放置しておけない問題であることは確かです。
法制もこの問題への対応を意識した改正等がされています。
・改正パートタイム労働法
・労働契約法
・改正最低賃金法
また、現在研究会で検討中の労働者派遣法改正も、この流れにあると言っていいでしょう。
◆賃金と均衡待遇
処遇の問題でもっとも重要なのは賃金です。
ここでは、賃金に関して処遇の均衡を定めた法規制をいくつかみていきましょう。
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◆賃金支払の5原則
前回、賃金支払については労働基準法に、次の「5原則」が定められているというお話をしました。
1)通貨払いの原則
2)直接払いの原則
3)全額払いの原則
4)毎月払いの原則
5)一定期日払いの原則
今回は「全額払いの原則」、「毎月払いの原則」、「一定期日払いの原則」についてお話します。
◆全額払いの原則
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賃金の重要さは、改めて言うまでもないぐらいのことでしょう。
働く人にとっては、賃金が生活の唯一または最大の糧です。
そのため労働基準法でも賃金については、厳しい規制をかけています。
この点については、またお話します。
一方、会社にとっても賃金は、人材マネジメント上の重要なツールです。
ここをいかに設計・運用するかで、賃金が、「利益を圧迫するコスト」か「価値を生み出す投資」になるかが決まります。
人事戦略、人材マネジメントと賃金について書き始めると、それだけでたいへんなボリュームになってしまいます。
「就業規則講座」という本題からはずれていきますので、これについては近日、別のコラムを立ち上げて、いろいろとお話していきたいと思っています。
ここでは、賃金とは何かということをおおまかに俯瞰しておきましょう。
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仕事柄、新しい人事制度をつくったり、それに関するご相談に対応することが多い。
まぁ、これが本業なので、多くなくては困るのだが。
最近も、ある会社から、新人事制度を導入する手順についてのご相談を受けた。
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◆夏の賞与は抑制傾向
5月12日の日経新聞に、主要企業が夏の賞与を抑制しているという記事が掲載されていました。
記事によると、同社が5月11日まとめた2008年賃金動向調査の中間集計（4月24日時点）で、07年夏に比べた伸び率は0.19％増とほぼ横ばい。03年以降で最低の伸び率となり、非製造業の支給額は2年ぶりに前年比マイナスになったということです。
◆人件費をどうコントロールするか
人件費は、会社経費の中でも大きな部分を占めます。
業績が悪化すると、会社はここを何とか抑制しようと考えます。
これ自体は、経営者として当然のことと言えます。
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◆大手企業の賃上げはほぼ確定
2008年の賃上げ相場は1%台後半～2%台前半になりそうですね。
4月13日の日経新聞に、同社が4月12日にまとめた主要企業賃上げ率が掲載されていました。その結果は1.91%、5,870円。
また、日本経団連は３月28日に発表した、大手企業業種別回答一覧（第１回集計）によると、賃上げ回答額（加重平均）は6,322円、賃上げ率は1.91％となっています。
また、全労連などでつくる国民春闘共闘委員会が4月3日に発表した3回目の春闘回答集計によると、単純平均で5,924円、1.95%、加重平均6,267円、2.04%です。
これから賃金改定をする会社は、こうした相場もにらみながら検討していきましょう。
◆賃上げ配分の多様化も
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◆コース別賃金はよく見られる形態ですが
コース別人事・賃金制度というのがあります。
何らかの基準で社員をコースに分け、コースごとに賃金などの労働条件を設定していくという制度です。
兼松の賃金差別・控訴審判決が出ましたが、高裁で1月31日に出された判決は、賃金差別を違法としました。
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厚生労働省が12日発表した2007年就労条件総合調査の結果によると、06年（または05会計年度）１年間に企業が付与した年次有給休暇の日数（繰越日数は除く）は、労働者１人平均17.7日（前年17.9日）でした。そのうち労働者が取得した日数は8.3日（同8.4日）で、取得率は46.6％（同47.1％）と前年に比べ0.5ポイント低下しています。
調査の概要をご紹介します。
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◆生産性は高い？低い？
「生産性」というコトバ、よく耳にしますね。
「日本の生産性は最近は低下傾向にある」
「日本は製造現場の生産性は高いが、ホワイトカラーの生産性は低い」
こんなことがよく言われています。
本当のところは、どうなんでしょうか？
◆昨年はどうだった？
社会経済生産性本部が１１月２日、「生産性年次報告書」を発表しました。
これによると、２００６年度、サービス業の生産性は０．６％低下、全体では１．７％上昇ということです。
１１月３日の日経新聞の概要です。
---
社会経済生産性本部が2日発表した2007年の「生産性年次報告書」によると、上昇基調にあったサービス業の労働生産性は06年度、前年度比で0.6％低下し、伸びが減速した。製造業が3.3％、情報通信が3.1％上昇したことなどが寄与して、日本全体の労働生産性は1.7％上がっており、サービス業の停滞が浮き彫りになった形だ。
労働生産性は従業員1人あたりがどの程度の付加価値を生み出すかを示す数値。サービス業では東京、大阪の両証券取引所の1部と2部に上場している企業の平均が06年度、2331万円と前年度比で1万円増え、ほぼ横ばいだった。東証マザーズなど新興市場の上場企業もサービス業では労働生産性が低下した。
---
◆そもそも労働生産性とは？
従業員１人あたりの付加価値を意味します。
つまり、１人が生み出した「価値」はどのぐらいかということ。
この「付加価値」にも、いろいろな算定方法がありますが、その主なものをご紹介します。
(1)加算法：外部から購入した原価以外のものを加算して算出する方法
＜日銀方式表＞
付加価値額＝経常利益＋人件費＋金融費用＋賃借料＋租税公課＋減価償却費
(2)控除法：売上高から, 外部より購入したもともとの価値(原価) を差し引いて算出する方法
＜中小企業庁方式＞
・製造業の場合
付加価値(加工高)＝売上高－(材料費＋買入部品費＋外注工賃)
・建設業の場合
付加価値(加工高)＝完工工事高－(材料・部品費＋外注費)
・卸売業・小売業の場合
付加価値(粗利益)＝売上高－売上原価
◆自社の賃金、賞与決定の指標に
今回のお話は、日本全体のことですが、会社でも労働生産性、付加価値はしっかり把握することをお勧めします。
そのうえで、賞与配分、賃上げ配分を、合理的に決められるよう、仕組みを検討しましょう。
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◆何かと話題の年金制度ですが
今日取り上げるのは、「企業年金」。
企業年金にもいろいろな種類がありますが、代表的なものは次の通りです。
・確定給付型企業年金
・確定拠出型企業年金
・厚生年金基金
・中小企業退職金共済
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◆年金未払いが問題になっていますが～今度は中小企業退職金共済です
中小企業退職金共済というのは、その名の通り、中小企業を対象にした退職金制度です。
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◆経営再建中の三洋電機、人事制度刷新へ
7月26日の日経産業新聞に掲載されていた記事です。
まずは概要をご紹介します。
・同社は、2000年に成果主義的人事制度を導入したが、短期的業績志向が強くなり、人材流出にもつながった。そこで、中長期で会社の成長に貢献できる人材を増やす制度に改めた。
・新制度は、役割主義。社員全員に、「役割定義書」を手渡す。そこには、組織の役割、社員に求めるゴールと実現に必要な業務改善策や能力開発が記されている。
・人事評価には、短期的な成果だけでなく、「役割貢献度」も要素に入れる。
・職種・格付けごとに、「能力要件定義書」を作成、能力開発を支援する。
◆成果主義は誤りではないが…
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改正パートタイム労働法成立を機に、特別無料セミナーを開催することにしました。
テーマは「パートタイム労働法改正と正社員登用制度」、７月２４日開催です。お申込締め切りは、本日７月２０日。お早めに！
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それでは 本日のテーマです。
◆もうひとつの「年金問題」
世間では、年金の納付記録の問題が大変な騒ぎになっています。
こちらは、いわゆる「公的年金」、つまり国が運営する年金の話。
今日は、会社の退職金の一部とも言える、「企業年金」のお話です。
企業年金には、次の４種類があります。
1)確定給付型企業年金－規約型
2)確定給付型企業年金－基金型
3)確定拠出型企業年金
4)厚生年金基金
企業年金のことも、近々、このブログでも検討していきたいと思っていますが…
今日は、7月16日の日経新聞に出ていた、気になる記事をご紹介します。
◆確定拠出型企業年金の運用放棄が７割増にも達している
この年金は、いわゆる「日本型４０１Ｋ」。
1番目と2番目が、将来もらえる年金額をあらかじめ設定しておくタイプであるのに対し、確定拠出型は、積み立てる金額をあらかじめ設定しておくタイプです。
したがって、運用次第で、老後に受け取る年金が変動します。
ここが、メリットでもあり、デメリットでもあります。
もうひとつの特徴は、会社を退職しても、「持ち運べる」点。
つまり、転職先にも確定拠出型企業年金があれば、そこに自分の年金原資を移行することができるわけです。
これが、「ポータビリティ」。
ところが、これをやらずに、運用放棄している人が、前年に比べて7割も増えているということです。
なんとももったいない話ですが…
転職前の会社で、どのような説明があったのでしょうか？
いずれにしろ、ご自分の会社の年金制度がどうなっているのか、確認することをお勧めします。
以下、NIKKEI NETからの引用です。
---
確定拠出年金を転職先に持ち運ばず、運用を放棄している人の数が、転職者全体の約6割にあたる7万4600人いることが分かった。厚生労働省の外郭団体の国民年金基金連合会が1月末時点で調べた。雇用の流動化に合わせ年金も持ち運びしやすい仕組みをつくったが、手続きが必要で、十分活用されていないことが浮き彫りになった。厚労省は転職者が自動的に年金を移せるよう転職者の積立金を専門に運用するファンドをつくることなど新たな制度の検討に入った。
確定拠出年金は確定給付年金など他の企業年金とは異なり、企業を窓口にするが、企業ではなく個人が金融機関と運用の契約を結ぶ。従来の企業年金は転職すると、年金制度が終わってしまい、積立金を精算する必要があるが、確定拠出年金は転職先が導入していなくても、一定の手続きをすれば引き続き加入できる。2001年に発足し、1月末で8000社が採用。加入者数は06年12月末で218万人いる。導入企業が増えたことで05年3月末と比べ 2倍程度に増えている。
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テーマは「パートタイム労働法改正と正社員登用制度」、７月２４日開催です。
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それでは 本日のテーマです。
◆賞与をどのように決めるか？
これには、２つの側面があります。
「やはり貢献度の高い人に多く払いたい」
－これは、「個別配分」の側面。
「会社の業績に対応させなくては」
－これは、「総原資」の側面。
賞与はこの両面から検討し、決定します。
◆業績－総原資、成果・貢献－個別配分
1)会社の業績が上がれば賞与も増える
2)会社に貢献すれば賞与が増える
－－この２つの仕組みが必要です。
1番目が「総原資」、2番目が「個別配分」。
業績・成果連動型賞与を、具体的にどうしていったらいいか、このブログでも今後、いろいろ考えていきます。
◆賞与と成果・業績の連動が高まっています
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◆会社は経営戦略を進めるために、企業組織を様々な方法で変えていきます。
会社内部の組織改革にとどまらず、M&A、事業統合、事業分割などで、会社そのものを編成しなおすということも、今では珍しくありません。
その場合に、必ず問題になるのが人事制度。
人事基本政策、人事・賃金制度、勤務体系などから、定常的な給与計算、社会保険実務にいたるまで、いろいろな次元で考えるべきことがあります。
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◆会社には様々な機能があり、様々な人材がいます。
それを「組織における役割の果たし方」という軸で大きく２つに分けると、管理職と専門職になります。
管理職は部下をもち、組織のマネジメントを担う人。
一方、専門職は、高度な専門知識・ノウハウで、会社に貢献する人。
言葉で定義すると、こんなことになります。
しかし、実際にこの制度を入れて運用すると、様々な問題にぶつかってきます。
処遇をどうするのか、「主任研究員」という専門職は、管理職のどのランクに該当するのか、専門職の専門性をどう判定するのか、など。
◆いろいろ難しい面もありますが、高度な専門知識とノウハウを有した専門家の育成と確保は、重要な課題と言えます。
また、熟練技能を有した人も同様です。
試行錯誤はあると思いますが、これらを含めた適切な人事賃金制度の構築・改定は、会社が続く限り続く、不断の営みなのでしょうね。
◆3月27日の日経産業新聞に、YKKの人事制度刷新が紹介されていました。
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◆「成果主義バブル」は弾けました。
しかし、人事・賃金制度から年功色を払拭するかあるいは薄めるという方向性は変わっていません。
これは極めて当然のことで、旧来の年功序列も、「年功」に意味があったからやっていただけのことです。
ちなみに、「年功＝年齢」でも「年功＝勤続」でもありません。
年齢や勤続も、年功要素の一部ですが、イコールではないのです。
「功」の要素もあるのです。
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◆2007年春闘も大詰めを迎えました。
3月14日、電機、自動車など主要業種が一斉回答を出しました。
◆賃金交渉と言うと、賃上げ額に目がいきがちですが、それと並んで重要なのが「配分」。
特に昨年から、「ベースアップ」という概念が引っ込み、「賃金改善」という言い方を労使双方ともしています。
つまり、一律の賃金底上げはしないということです。
何をするかと言えば、会社の人事戦略に基づいた配分。
つまり、「どこを（何を）重視して賃上げする」ということです。
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◆春闘も大詰めを迎えていますが、電機大手は2年連続の賃上げに応じる見込みです。
集中回答日は3月14日。
ただ「賃上げ」と言っても、そもそもの賃金体系が会社によって異なりますから、賃上げの中身も様々です。
昇格昇給や賃金テーブル部分修正のような、「政策的賃金改定」を「賃上げ」に含めるかどうかによって、額も異なります。
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◆2月14日、自動車大手が今春の賃金改善に関する要求書を会社に提出、07年春闘が本番入りしました。15日には電機大手が続きます。
景気回復、少子高齢化を背景に、昨年あたりから労働側には追い風が吹いています。
特に今年は、格差問題がクローズアップされていること、労働分配率が低下を続けていることも、それに拍車をかけています。
「業績回復の果実を、労働者に」
－－こういうわけですね。
働く人にとっては当然の願いですね。
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◆景気回復、人材の不足感の影響で、初任給を引き上げる動きが広がっています。
2月11日の日経新聞から－－
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産業界で社員の初任給を引き上げる動きが加速している。三菱重工業は今年４月に入社する大卒社員の初任給を７年ぶりに上げ、キヤノンも４年ぶりに増やす。激しい新卒争奪戦や好業績を背景に、処遇改善により優秀な人材を確保する狙い。トヨタ自動車、松下電器産業、イオンなどはすでに昨年上げており、業種を超えて引き上げの動きが広がってきた。
---
◆賃金は次の３つの要因で決まるのが基本です。
1)労働対価の原則：「働きに見合った賃金」
2)生活保障の原則：「食える賃金」
3)労働力の市場価格：「雇える賃金」
◆日本はこれまで、労働者の流動性が低かったため、3番目の「労働力の市場価格」というのが形成されていなかったと言われています。
最近はそうとも言えなくなっていますが。
そういう状況下でも、初任給については市場性が色濃く出ていました。
昔から「初任給相場」という言い方はしていましたし。
そんなわけで、人材、とりわけ若手人材が不足気味にある上、依然として「新卒信仰」が根強い昨今、初任給が上昇するのも必然の流れ。
さて、その中で「わが社」はどうすべきか？
今後の人材戦略、採用戦略とセットで検討すべき問題ですね。
| 経団連・決定初任給の推移(全産業) | ||||||||
| 大学院卒･事務系 | 大卒･事務系 | 短大卒･事務系 | 高校卒･事務系 | |||||
| 年 | 円 | % | 円 | % | 円 | % | 円 | % |
| 1995 | 217,179 | 0.7 | 198,063 | 0.6 | 167,691 | 0.6 | 156,074 | 0.7 |
| 1996 | 217,983 | 0.6 | 198,894 | 0.6 | 167,475 | 0.6 | 155,740 | 0.6 |
| 1997 | 219,349 | 0.7 | 200,061 | 0.7 | 168,956 | 0.7 | 157,090 | 0.7 |
| 1998 | 221,048 | 0.6 | 201,367 | 0.5 | 169,743 | 0.5 | 158,038 | 0.5 |
| 1999 | 222,024 | 0.2 | 201,787 | 0.2 | 170,835 | 0.2 | 159,381 | 0.2 |
| 2000 | 221,831 | 0.3 | 201,389 | 0.2 | 169,788 | 0.2 | 158,866 | 0.2 |
| 2001 | 222,264 | 0.3 | 202,448 | 0.2 | 170,716 | 0.2 | 159,287 | 0.2 |
| 2002 | 226,344 | 0.2 | 204,070 | 0.1 | 169,759 | 0 | 159,072 | 0 |
| 2003 | 222,146 | 0 | 202,330 | 0.1 | 168,941 | 0 | 158,339 | 0.1 |
| 2004 | 222,448 | 0.07 | 203,557 | 0.15 | 168,649 | 0.18 | 157,938 | 0.04 |
| 2005 | 221,824 | 0.15 | 203,230 | 0.2 | 169,469 | 0.12 | 159,037 | 0.17 |
| 2006 | 222,050 | 0.46 | 203,960 | 0.36 | 169,665 | 0.23 | 159,222 | 0.34 |
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◆07年春闘が本番入りしました。
景気回復、人手不足を受けて、今年は労組側にフォローの風が吹いています。
賃上げは、会社から見ると「コスト」です。
当たり前のことを言っているようですが、この「コスト」の捉え方にもいろいろあります。
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◆「自分のキャリアは自分でつくる」
「働き方を選択できる」
～このような自律的な指向性をもった人が増えています。
会社も、社内公募制、自主選択型研修などのキャリア開発支援策や、勤務体系選択制など、ワークライフバランスに配慮した勤務制度などで後押しする動きが広がっています。
2月1日の朝日新聞に、ソフト開発のサイボイウズが、従業員が賃金体系を選択できる制度を導入するという記事が掲載されていました。
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◆2007年春闘幕開け
1月15日に日本経団連と連合による首脳会談が開かれ、2007年春闘が幕を明けました。
1月16日の新聞各紙は次のように報じています。
＜日経＞
「賃上げ、一段と企業ごとに 労組側「消費刺激に必要」、経営側「好業績は賞与で」」
＜朝日＞
「労組、風に乗れるか 与野党とも「家計に配慮」 非正社員との連携にも努力」
＜毎日＞
「賃上げ論、景気追い風」
＜読売＞
「団塊退職で浮く費用 ｢賃上げ｣か｢設備投資｣か」
◆労使を取り巻く状況は？
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◆賃金は成果や貢献度に対応して決めるのが原則です。
一時期「ブーム」の感があったいわゆる「成果主義」は、最近その弊害が盛んに指摘され、見直しの方向に来ていますが、これは導入企業の多くが「成果主義」を「結果主義」と履き違えた、「誤った成果主義」、「人件費削減だけの成果主義」に走ったためです。
◆しかし、成果や貢献度をどんな基準で把握し、どんな形で処遇に反映するかが難しいところ。
絶対の正解はあり得ず、会社によって、そして時代状況によって、見直しを常にしながら運用していくしかありません。
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◆来年の春闘の話題が出てくる時期になりましたね。
12月7日の日経新聞には、電機連合が昨年と同水準の1人当たり2000円の賃金改善を要求する執行部案を決めたという記事が掲載されていました。
バブル崩壊以後、会社は賃上げに慎重になり、業績が上向いても、その果実は賞与に回すという賃金政策が主流になっていました。
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HRMオフィス～社労士の"So What?"(だから何なんだ?)
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社労士事務所ＨＲＭオフィス 社会保険労務士 杉山秀文
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賃金制度事例研究、前回に引き続き、日本水産の職務等級制度を見ていき、最後に、この事例を元に、仕事基準賃金導入のポイントなどをお話します。
初めてお越しの方は、こちらをまずお読みくださいね。
賃金制度事例研究～日本水産の職務価値に基づく人事制度Part1
それでは、本題に入りましょう。
【事例】
２．賃金制度
(1)月例賃金
基本給は、「職責給」と「職務能力給」の2本｡
職責給は職務等級別シングルレートです。
一方、職務能力給は職務等級別給与レンジの中で、能力に応じて昇降給を行う範囲給としています。
そして、下位等級ほど職務能力給の割合を高めに設定しています。
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※労働契約に関する法律講座、人事・賃金制度事例研究を交互に、定期的にお届けします。
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賃金制度事例研究シリーズ、今回から２回に分けて、日本水産の職務等級制度を見ていきます。
同社は５年ほど前に、職能資格制度から職務等級制度に転換しました。
それまでの制度が、資格の高さと、職務の重要度がリンクしていなかったため、社員の間に不満が大きくなっていたのが、主な理由のようです。
資格と役職を分離している職能資格制度では、仕事と資格等級の間に乖離が生じやすくなります。
運用次第では、そこをリンクさせることも可能ですが、実際にはなかなか難しいもの。
そこで一気に、仕事と賃金が直接結びつく職務等級制度にしたのが、日本水産なのです。
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◆かつて、技能系社員と言えば、FA化などで不要になるものとされていました。
実際、リストラの標的になったのも、この層です。（その次が中高年管理職）。
また、賃金も一定金額で頭打ちになるような設計がされていました。
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しかしここへ来て、風向きが変わっています。
11月1日の朝日新聞に、「JFE、技能系社員にのみ賃上げ実施」という記事が掲載されていました。
まずはasahi.comtから記事を引用します。
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◆11月2日の日経新聞に、「エルピーダ 年間賞与､電機最高水準に」という記事が掲載されていました。
まずは、NIKKEI NETから、記事の概要をご紹介します。
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◆人事制度の目的は何でしょうか？
一言で言い表すのは難しいのですが、業績向上のために、人材に関して次の３つの役割を果たすということに尽きるでしょうね。
①優秀な人材を惹きつけ、定着させる
②人材を活性化し、モチベーションを上げる
③人材を公平に評価し、適切に処遇する
そのために、これまでも様々な手法が考えられてきました。
「成果主義」も、そのひとつと言っていいでしょう。
（人件費削減だけのために導入したような例もありますが）
◆そして今、この成果主義の修正・見直しが多くの会社で行われています。
成果主義の考え方それ自体は、間違っていないと思います。
では、どこに問題があったのでしょうか？
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◆この冬の賞与をどうするか、検討すべき時期になりましたね。
今年から独立開業してしまった私には、もはや関係ない話になってしまいましたが(苦笑)
自分のことはともかく…
賞与の位置づけは、会社によっていろいろですが、大まかに分類すると、次の２つになると言っていいでしょう。
1)業績配分
2)生活費の補填
◆近年は、「1)業績配分」の位置づけが大きくなってきています。
（しかし、「2)生活費の補填」という位置づけも、依然として消えていませんが）
「人件費の変動費化」ということが言われていますが、この「変動部分」は、賞与ということになります。
「月例賃金は安定的に、業績・成果の反映は賞与」
「月例賃金は長期的視点、賞与は短期的視点」
これが、月例賃金と賞与の役割分担と言っていいでしょう。
◆賞与の業績連動を考える場合のポイントは、次の３つになります。
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仕事・役割基準の賃金制度事例シリーズ、今回も花王を取り上げてみます。
前回は管理職の賃金制度でしたが、今回は一般職の制度です。
賃金の上げ下げ、昇格など、参考になる点が少なくありません。
【事例】
花王の一般職層賃金は、管理職層と同様、役割基準となっています。
一般職層の方は、職種（部門）を意識した制度となっています。
*------*
お知らせ
*------*
PDF版小冊子「賃金表の作り方～合理的で納得性のある賃金決定のために」をつくりました。
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また、小冊子をお申し込みいただいた方にはHRMクラブニューズレターをお送りします。
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社労士事務所ＨＲＭオフィス 社会保険労務士 杉山秀文
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ブログで新しいシリーズを始めます。
題して「人事・賃金制度事例研究」。
ブログでいろいろな人事・賃金制度を取り上げ、あれこれ語っています。
これは、これからも続けるつもりですが…
それに加えて、これからは、実際の生きた事例をチョイスし、その中から参考になることを探っていこうと思っています。
第1回目は、雑誌「労政時報」で紹介された、花王の賃金制度を取り上げてみましょう。
【事例】
同社は、役割の大きさを基準にした「役割等級制度」を導入しています。
管理職層、一般職層ともに基本思想は同じです。
１．役割等級制度
(1)役割等級制度
一人ひとりが担当している職務（役割）の大きさを測り、格付けます。
具体的には、各職務について、次の7つの基本ファクターと16のサブファクターを物差しとして分析、それをP5～P1(数字が大きいほど上位）の5段階の役割等級に格付けするわけです。
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「仕事・役割基準の賃金体系をどうやって作り、運営するか？」
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職能資格制度でいう「昇格」とは、職能資格等級を上げることをいいます。
一方、「昇進」とは、役職ポストをあげることをいいます。
「どういう人を昇格させるか」という基準を決めたものが、「昇格基準」です。
＜昇格基準＞
卒業方式と入学方式
昇格には、「卒業方式」と「入学方式」があります。
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職能資格制度は、社員のもっている能力を人事や賃金の処遇の基準にしようというものです。
「能力」とは何か？
それは、「仕事をする上で必要な能力」、つまり「職務遂行能力」を指します。
なんだか、分かったような分からないような話ですね。
「ウチの会社に必要な能力って、なんだろう」…改めて考えると、意外と難しいものです。何となく分かっているようで、コトバにしようとすると、なかなかできません。
「できる社員とは？」
→「注文をたくさん取ってこれること」
「画期的な新製品を開発できること」
…いずれも正しい定義です。
でも、これでその人の「能力」を判定したり、「能力開発」するのは、多分無理です。
「注文をたくさん取るにはどんな能力が必要なのか」が分かっていないといけません。
それなら、どうやって？
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社員の格付をどうしたらいいか、つまり社員の「偉さ」の基準をどうするかというお話を続けています。
今回から、「職能資格制度」を取り上げます。
「仕事・役割基準の賃金で職能資格制度？」と思われた方もいるかもしれません。
人の「能力」を基準とする職能資格制度は、仕事・役割基準とは違うのではないかという見方は少なくありません。
でも、本当にそうでしょうか？
実は、職能資格制度・職能給も、しっかり、仕事基準の制度なのです。
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役割等級の定義が決まったら、今度は、「任用基準」を決めます。
これは、
・制度導入時、どんな人をどの等級にするか(移行時格付け)
・昇格・降格をどうするか
――の2点を指します。
これらは、人事評価や目標管理と密接に関わってきます。
ここでは、何らかの人事評価が行われていると仮定してお話します。
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「仕事・役割基準の賃金体系をどうやって作り、運営するか？」
2)等級の定義（概要）を決める
等級の数が決まったら、等級定義を決めます。
等級の数を決める段階で、それぞれの等級にはどんな仕事、どんな人があてはまりそうかイメージしましたね？
そのイメージを、等級定義にあてはめていきましょう。
この段階では、おおまかなものでＯＫです。
たとえば…
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「仕事・役割基準の賃金体系をどうやって作り、運営するか？」
会社にはいろいろな仕事があります。
その仕事に着目して、仕事の価値に対応して賃金を決めるのが、「職務給」という賃金体系です。
これは、仕事の価値づけが的確にできていれば、とても明快な賃金体系になります。
担当している仕事に応じて賃金が決まるのですから、文句のつけようがありません。
もっと高い賃金をもらいたければ、もっとレベルの高い仕事を担当するしかありません。
ただ、この方法の難しさは、全社の仕事（職務）を全部洗い出し、価値評価をしなければならないこと、そしてそれを常に最新のものにしていなければならないということです。
また、人事異動や業務分担の見直しがやりずらくなります。
もしそれで、レベルの低い仕事を担当することになったら、賃金が下がってしまいます。
このような人事、従業員の納得は得られませんよね。
（もちろん、その場合のリカバリー策はあるのですが…）
職務給はいろいろと難しそう、でも仕事基準の賃金にしたい――
さて、どうするか？
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職務分析で、全社の仕事の洗い出しが終わりました。
次に、やることは、「職務評価」です。
職務分析で、職務内容、職務要件、職務責任、職務権限を分析し、「職務記述書」にまとめました。
この段階で明らかになったのは
・会社にはどんな職務があるか
・その職務は、どんな内容で、どんな要件（知識、能力など）が必要か
――というところまでです。
まだ、職務の価値づけは行われていません。
そして、それができていないと、賃金決定ができません。
そこでやらなくてはならないのが、「職務評価」という作業です。
それでは、職務評価はどうやればいいのでしょうか？
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「仕事・役割基準の賃金体系をどうやって作り、運営するか？」
成果主義のひろがりとともに、仕事主義型人事制度が脚光を浴びるようになりました。
仕事主義型人事制度の典型が、職務等級・職務給制度です。
今回から、この職務等級制度を見ていき、続いて、職務等級制度の派生形ともいえる役割等級制度を取り上げます。
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◆職種別賃金に向いている賃金体系は何でしょうか？
やはり、決定基準に「仕事」を採用している賃金でしょう。
具体的には、「職務給」、「役割給」といったものになります。
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「仕事・役割基準の賃金体系を考えるブログ」
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ここは、人事・人材問題を考えるブログ。人と会社がwin-winの関係になる道を探っていきたいと思っています。
職種別賃金シリーズ、今回からいよいよ、具体的な賃金づくりに入っていきましょう。
◆職種別賃金のそもそものねらいは何でしょうか？
いま一度、原点にかえってみると、「職種の特性に応じた賃金決定をしよう」ということですね。
ということは、仕事の特性に応じた賃金。
では、なぜそんなものを？
それは、「働きに見合った賃金を払うため」ですよね。
その「働き」を見て、賃金に反映させるには、どうしたらいいのか？
営業職、事務職、製造職全部を、おなじものさしで見ることはできませんよね？
いま現在の賃金体系が、職種に関係なく決まるものだとしても、日常、従業員の働き振りを評価するとき、その人の仕事を意識しているはずです。
「営業の○○君の今年の売上は…」
「経理事務の○○さんの、事務処理の手際は…」
こんな風に、仕事に応じた「評価基準」で評価しているはずです。
評価制度がなくても、あるいはあっても、職種に無関係であったとしても、現場で人を見るときは、その人の職種（仕事）を前提にしているわけです。
それを賃金決定に使おう、そのためにシステム（制度）を整えようというわけです。
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「仕事・役割基準の賃金体系を考えるブログ」
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◆人は何によってヤル気を出すのか？
これは人事管理の、永遠の課題です。
人事評価、賃金、研修など、さまざまな人事制度の目的は、ここに集約されると言ってもいいでしょう。
人事業務のアウトソーシングを手がけるレジェンダ・コーポレーションが実施した、働く意欲を引き出す人事施策に関する調査結果が、7月25日の日経産業新聞に紹介されていました。
この調査は6月にインターネットで実施、経営者、会社役員、会社員など721人の回答を得たということです。
記事によると－－－
・「評価によって給与が上がる」、「きちんと休みが取れる」、「職場の雰囲気がお互いに配慮している」の3項目が56.0%で同率1位。
・さらに最も重要な施策を1つだけ選んでもらったところ、13.9%が給与で1位。
・20代では「残業代がきちんと支払われる」ことも上位。
－－－ということです。
賃金はモチベーションアップにはならないという意見があります。
確かに、人はおカネだけで働くわけではありません。
馬の鼻面に人参をぶら下げて走らせるような賃金制度がうまくいくはずありません。
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◆前回、「職種」とはそもそも何か、どう設定すればいいのか、その考え方をお話しました。
ポイントをおさらいすると…
1)職種とは類似の仕事の固まり
2)職種のくくり方は、会社の実態に合わせて考える
3)どういうくくり方をすれば賃金管理がうまくいくかという視点で考える
…ということです。
それでは今回は、職種設定を具体的にどうしていくかを考えていきましょう。
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「仕事・役割基準の賃金体系を考えるブログ」
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◆パートタイマー、契約社員などの「非正社員」の賃金水準は、どのぐらいにするのがいいのでしょうか？
この問題で頭を悩ましている会社も少なくないと思います。
「非正社員」活用の元々の発想は、次の2点でしょう。
1)正社員より人件費が低い
2)業績が悪化したときは、非正社員から解雇・雇い止めをする。つまり「雇用の調整弁」
こうした会社のニーズに、時間や責任が限定され、業務負荷が軽い働き方を望む人（主に主婦）のニーズが合致していたのが、これまでの姿だったのだと思います。
（すべてそうだとは言い切れませんが）。
◆でも、本当にそれでいいのかという問題が、昔からありました。
それが近年、特に強くなってきたように思います。
と言うのも、正社員と非正社員との業務・責任の差が、縮んできているケースが増えてきているためです。
「パートの店長」などというのが、その典型例でしょう。
こうなってくると、「差がない」どころか、「逆転」です。
そうなってきているにもかかわらず、正社員と非正社員との間には、依然として少なからぬ賃金格差が存在します。
この点を、当の非正社員、そして使用する事業所それぞれがどう考えているのか、独立行政法人労働政策研究・研修機構が調査しました。
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賃金を、一人ひとりの「がんばり」、「貢献度」など、年功や年齢とは違う基準で決めたい…
その場合、難しいのは「決定基準」
ここがあいまいなままだと、納得性が得られません。
「成果主義賃金」の多くが、うまくいっていません。
その原因のひとつが、こんなところにあります。
それでは、何を根拠に決めればいい？
答えはひとつではありません。
ただ、確かなことがあります。
それは、「仕事に準拠すること」
そのひとつの、そして有力なやりかたが「職種」を賃金決定の基準にするということです。
「職種別賃金」、「職種別採用」、「職種別人事」…
こうした「職種」を軸にした人事・労務管理でまず考えなくてはいけないのは、「職種とは何か？」です。
改めて考えると、意外と難しい問題です。
どうすればいいのでしょうか？
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◆改正高齢者雇用安定法に、各社はどう対応しているのでしょうか？
その答えが、7月3日の日経新聞に掲載されていました。
同社の調査結果です。
結果は「予想通り」。約9割が「再雇用」。
簡単に説明すると…
4月から改正高齢者雇用安定法が施行になります。
これにより、企業は何らかの形で従業員を65歳まで雇用するよう義務づけられました。
と言っても、一気にそうなるわけではなく、経過措置もありますし、従来の定年（60歳）を超えて雇用する人を選別することもできます。
さて、それではこの改正法には、どういう対応のしかたが考えられるのでしょうか？
それは、次の3つです。
1)定年を延長する
2)定年を廃止する
3)いったん定年退職、そして再雇用
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「成果主義を改めて考える」シリーズ、忙しさにかまけて、ず～っとさぼっていました。
でも、やはりこれが自分の原点。
再開して、しっかり問題提起していきたいと思っています。
お付き合いください！
さて…
「職種」というコトバが最近のキーワードになっていますね。
「職種別採用」、「職種別賃金」、「職種別勤務体系｣…
この背景にあるのは何でしょうか？
やはり、人事と仕事の関係が、これまでになく強く意識されるようになったということでしょう。
就職にしても、そうですよね。
これまでは「就社」という色彩が強かったのに対し、近年は、「会社に入ってどんな仕事をするのか」を意識して就職活動をする人が増えてきました。
キャリア志向の高まりもあるのだと思います。
自分がどんな仕事をして、どう成長していくのかを、誰もが強く意識するようになりました。
成果主義の影響もあります。
成果主義とは、仕事の成果に対して賃金などの処遇を決める仕組み。
成果主義については昨今、いろいろと批判が強くなっています。
私はこれは、「誤った成果主義」が蔓延してしまったためと思っていますが…
それはともかく。
成果主義以前の日本の賃金は、年功序列か職能給が主流でした。
いずれも、本人の属性によって賃金が決まる「属人型賃金体系」。
（職能給というのは本来、賃金と仕事の結びつきを指向していたはずですが、結果として、基準の曖昧な属人型賃金になってしまいました。
ただ、これはやりようによって、まだまだ通用する賃金体系だと思っています。）
成果主義によって、仕事と賃金の関係が、これまでになく意識されるようになったように思います。
この点は、成果主義の功罪の「功」の部分ではないでしょうか？
この「職種別賃金」。
私はこれが、これからの賃金体系のひとつの姿になっていくのでは？と思っています。
つまり、
・一人ひとりの貢献度を反映できる賃金
・人材育成につながる賃金
・人件費コントロールのできる賃金
・働き方の多様化に対応する賃金
－－こうしたことを実現できるのではないかと。
この職種別賃金を、このブログで取り上げていきます。
「ＨＲＭクラブニューズレター」でも、同じテーマのコラムを始めました。
こちらは、さらに突っ込んだ、「がっちりした」ものにしようと思っています。
この記事が「少しは役に立ったかな」、「まぁまぁ、面白かった」と感じた方、ぜひここをクリックしてください！
みなさまの応援が、ブログを続けるスタミナ剤です！
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お知らせ
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人事の問題というのは、とてもデリケートです。そして事情も千差万別。それこそ、会社の数、人の数だけ課題があります。
「こんなとき、どうしたら？」
人をめぐる問題・課題に頭を悩ませている経営者、管理者、人事担当者の方のお役に立ちたいという思いから、会員制のコミュニティ「ＨＲＭクラブ」を運営しています。
ご入会いただいた方には、PDF版小冊子「賃金表の作り方～合理的で納得性のある賃金決定のために」を進呈します。
入会は無料。みなさまのご参加を心待ちにしています。
「それ、どんなもの？」と思われた方、こちらをクリック！
↓ ↓ ↓
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お知らせ Part2
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こんなブログをはじめました。
愛犬とその友達の、モノクロ写真ブログです。
疲れた心身を癒していってください。
↓ ↓ ↓
◆◇Monochrom Dog Photo Club◇◆
ようこそ、ひとごと（人事）ブログHRM-Consulへ！
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◆6/29の日経新聞に、厚生労働省がパート社員の待遇改善を義務づけるため、パートタイム労働法など関連法の改正の検討に入ったということが報じられていました。
◆記事によると、主な内容は次の通りです。
・厚生年金、健康保険の加入基準を緩める。現在は「労働時間が正社員の3/4以上」であるのを、「労働時間が正社員の1/2以上」とする。（新たに300万人以上が対象になる見通し）
・パートが正社員と同じような仕事をしているにもかかわらず、割安な賃金で働かせている場合は、賃金などの待遇改善を義務づける。
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それでは、お題に入りましょう。
6/6の日経新聞に、労働分配率が上昇に転じているという記事が掲載されていました。
記事によると、財務省が5日発表した1―3月期の法人企業統計をもとに試算すると、企業が生み出した付加価値がどのくらい労働者に回ったかを示す「労働分配率」は下げ止まりが鮮明になったということです。
また、第一生命経済研究所の試算によると、1-3月期は77.2%と昨年10-12月期より0.1ポイントの上昇とか。
労働分配率については、「HRMオフィスホームページ 適正な人件費水準を考えるには」で詳しく解説しています。クリックしてくださいね。
人を雇用するして発生するコストは、月々支払う給与だけではありません。
社会保険料会社負担分なども含めた、人件費総額を見ないといけません。
ここを意識していない経営者が意外と多いようです。
気がつくと人件費が経営を圧迫していて、「さぁ、どうしよう」となりかねません。そうなってからでは遅すぎます。
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ありがとうございます。
それでは、お題に入りましょう。
日本経団連が、2005年の賞与の調査結果を発表しました。
平均賞与支給額は管理職・非管理職とも前年同期に比べて5～7％増加しています。
また、賞与総額を業績連動方式で決める企業の割合は39.9％と前年（35.3％）を上回り、過去最高。
また、平均賞与支給額は、管理職は夏7.5%、冬6.2%で、非管理職の5.4%、5.1%を上回っています。
また、「考課査定分」の占める割合が50.6％、考課査定の幅も「標準額プラスマイナス30％以内」とする企業が23.6％を占めています。
5/15の日経新聞によると、今年の夏の賞与も好調なようですね。
まずは、NIKKEI NETから引用します。
――
主要企業の夏のボーナス支給額が初めて80万円台に乗った。日本経済新聞社が14日まとめた2006年賃金動向調査（4月27日時点）によると、平均支給額は81万3458円で前年比0.73％増えた。昨夏に比べ伸び率は鈍化したが4年連続の増額。業績連動型ボーナスを採用する鉄鋼や機械が好業績を背景に全体を押し上げた。ボーナス増額は個人消費の追い風となりそうだ。
――
春闘も、業績回復を追い風に、いい数字が出ています。
業績回復の果実を、従業員に還元しているわけですね。
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募集時の平均時給は、インターネットの求人サイトの方が紙媒体より91円高い－5/9の日経産業新聞(学生援護会の集計結果)に、こんな記事が掲載されていました。
なぜこのようなことが起きるのでしょうか？
学生援護会はこんな風に分析しています。
理由1：IT系などの職種はネットで優秀な人材を募集する傾向が強く時給も高くなりがち。
理由２：ネットでは時給水準を指定して検索することも可能なため、求人側が少しでも高く設定しようとする。
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業績が苦しくなると、会社は人件費を圧縮しようと様々な手を打ちます。
賃上げ抑制、賃金カット、そして退職金・退職年金の削減…
労使とも、やりたくないことです。
また、ある日突然人件費抑制策をやるのではなく、あらかじめ、業績に応じて人件費をコントロールできるような仕組みにしておくことが本来の姿ですし、理想です。
とは言っても、現実にはそんなにうまくはいきません。
以前、NTTが、退職者の年金（企業年金）を減額する申請をしたところ、厚労省が却下しました。
それを不服として、NTTが国を提訴するという記事が、4月30日の日経新聞に掲載されていました。
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今日の日経新聞に、主要企業が今春入社の大卒社員の初任給を相次いで引き上げているということが報じられていました。
景気回復、採用増、春闘賃上げの結果を受けた動きですね。
まずは、NIKKEI NETから、記事の概略を引用します。
――
主要企業が今春入社した大卒社員の初任給を相次ぎ引き上げた。イオンは12年ぶり、トヨタ自動車は6年ぶりの増額。初任給引き上げは人件費増につながるが、各社は好業績を背景に久しぶりの引き上げで優秀な人材の確保を狙う。今春は既存社員の賃上げを実施する企業が増えたが、新卒社員の給与水準も上がることで個人消費の押し上げ効果が一段と強まる。
初任給の水準は景気に遅れて変化する傾向が強く、引き上げ企業の増加は景気拡大の腰の強さを映している。
――
とは言え、バブル期のように、どこもかしこも一斉に初任給引き上げに動いているわけではありません。
戦略、業績で対応が分かれているということも、記事の解説ページに書かれていました。
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今日の日経新聞夕刊に、「シャープの賃上げ、実は35歳の社員のみ」という記事が掲載されていました。
まずは、記事内容をNIKKEI NETから引用します。
――
2006年の春季労使交渉で、「35歳・500円」の賃金改善（賃上げ）とされたシャープの妥結内容は、35歳の社員だけに限られたものだったことがわかった。対象者は組合員2万5000人のうち、4％にあたる1100人にすぎなかった。モデル年齢の組合員のみに賃金改善を実施するのは異例。
同社の労働組合幹部は「他社と足並みをそろえるための苦肉の策」と話しており、ストライキ回避が目的だったとみられるが、組合員の一部には不満が残っている。
シャープなど電機大手の労組が加盟する電機連合は今交渉で2000円の賃金改善を統一要求。シャープについては、今年4月1日時点で35歳の社員に限り500円を引き上げる回答内容だった。定期昇給（定昇）は組合員全員が対象で、35歳モデルで6500円。一部に反発が出たが、結局妥結した。
――
記事では「異例のこと」とありますが、必ずしもそうでもありません。
いいことではないと思いますが…
外部との関係で、公表する部分だけピンポイントで賃上げ額や賞与額をいじるということは、記事にもある通り、「苦肉の策」としてやることはあります。
ただ、それが望ましいことかと言えば、やはり「？」です。
人事屋的には、こういうことをやると、賃金体系が崩れる危険性があると言わざるを得ません。
今回の措置が将来に禍根を残さなければいいと思うのですが。
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今朝、「賃金は人材を呼び寄せ、引き留め、そして活性化させる重要なツール」だというお話をしました。
そして、それは賃金の高い・低いという賃金水準だけの問題ではない、もうひとつ重要なポイントがあるというお話しもしました。
今回はその続きです。
重要なポイントとは何か？
「賃金の決定基準がはっきりしていること」です。
能力、成果、担当している仕事のレベルなど、いろいろなものが考えられます。
複数の要素を組み合わせるという手もあります。
また、「能力は月例賃金、業績や成果は賞与」という方法もあります。
それは会社の考え方次第です。
何がベストかは一概に言えません。
会社の業態、文化など様々な要因がからむからです。
ただ、どんな方法を取るにしても肝心なのは、「当社は何を基準に賃金を決めるのか」を明確に定め、それをきちんと示すことです。
ここがしっかりしていれば、
1)従業員は、何をどうがんばれば賃金が上がるかを理解することができる。それが能力アップ、活性化、業績向上につながる。
2)就職を考えている人も、会社が求めているものがはっきり分かり、入社したいという気になる。
－－こうしたことにつながってきます。
また、賃金の決定基準を明確にしておくと、会社も人件費をコントロールしやすくなります。しかも、従業員に納得感のあるかたちで。
まだ、賃金を鉛筆をなめながら「カン」で決めている会社が多いようです。
会社の発展を真剣に考えるのであれば、やはり賃金体系を整備することが必須なのではないでしょうか。
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◆◇ご案内◆◇
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今年の春闘は、久しぶりに「賃上げ」「ベア」といった言葉が飛び交いましたね。
今日の日経新聞に、「賃上げ率1.65%に上昇」と題して、同社の賃金動向調査の結果が紹介されていました。
記事によると、主要208社の賃上げ率は前年比0.07ポイント高い1.65％。額では5年ぶりに5000円台に回復したということです。
記事はさらに、中小企業も賃上げに積極的で、従業員300人未満の企業の平均賃上げ率が1.82％、300人以上1000人未満では1.75％、いずれも全体平均を上回っているということを紹介しています。
「賃金を上げる」
これには２つの意味があります。
1)全体の賃金水準を上げる
2)1人1人の賃金を、何らかの基準で上げる
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正統派職務給は、いろいろと無理があるというお話しをしました。
そして同時に、職務給的発想は、これからの賃金を考えていく上でのキーポイントになるのではないかとも書きました。
それでは、どうすれば正統派職務給の欠点を解消し、職務給の良さを活かすことができるのでしょうか？
そのキーワードは、「ブロードバンディング」。
賃金のブロードバンディング＝レンジレート賃金、職務のブロードバンディングの２つです。
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シングルレートの職務給＝正統派職務給には、どんな良さがあるのでしょうか？
ひとつは、単純明快ということです。
担当している仕事に応じて賃金が自動的に決まるのですから。
恣意的なものが入り込む余地はありません。
もうひとつは、人件費にムダがないということです。
賃金は仕事に対応した分だけを払えばいいのですから、もし会社にムダな仕事がなければ、賃金にもムダがありません。
ただし、人員配置にもムダが無いということが前提ですが。
それでは、デメリットは？
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職務給とは、職務に対応した賃金です。
そのためには職務分析、そして職務評価を行い、仕事の価値づけをします。
職務評価では、会社の仕事を、難易度、必要とされる知識・経験・能力、役割の大きさなどによって、何段階かに格付けしていきます。
では、何段階が適切か？
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前回、アステラス製薬が職務給を導入したという、日経産業新聞の記事をご紹介しました。
職務給というのは、仕事の価値に応じて賃金額を決める賃金体系です。
賃金は、その人がどの仕事を担当しているかによって決まります。
その仕事をしている人の能力や年齢などは、関係ありません。
仮に、その人にとって荷が重過ぎる仕事であっても、あるいはその逆に、その人の能力からみて明らかにレベルの低い仕事を担当していても、賃金はあくまでも、仕事対応です。
もちろん、もしそのような業務分担がされていたら、仕事の成果が上がらないとか、人材のムダ使いになっているとか、いろいろな問題が生じます。
ただ、これは賃金とは別の、人事管理上の問題です。
また、同じ仕事をしていても、人によってできばえ、成果は異なります。
ここをどう賃金に反映するかということも考えないといけません。
それでは、この職務給、もし導入するとしたら、どうすればいいのでしょうか？
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みなさんの会社では、賃金をどのようにして決めていますか？
能力、成果、仕事、コンピテンシー、年齢、勤続…
いろいろな決め方がありますね。
賃金をどんな基準で決めるか－これを「賃金体系」と言います。
能力を基準にしていれば、「職能給体系」、仕事（職務）を基準にしていれば、「職務給体系」といいます。
実際には、基準はひとつだけとは限りません。
賃金項目が複数存在し、ある項目は年齢対応、ある項目は能力対応となっている場合、賃金決定基準は、年齢と能力ということになります。
その場合、「一番大きな要素は何か」に着目すれば、その会社の賃金体系がどういうものかが見えてきます。
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日本の会社の大半は、夏と冬に賞与を出します。
それを当たり前のように受け止めている人も多いと思います。
しかし、国際的に見ると、日本のようなやり方は異例です。
欧米企業にもボーナスはありますが、年収に占める比率は日本ほど高くはありません。
それでは、この日本固有とも言える「賞与」とは、一体何なのでしょう？
賞与の意味づけはいろいろあります。
その中でも、業績配分と生活補填の２つが代表例です。
業績配分という意味づけは支払う側の、そして生活補填は受け取る側の意味づけと言っていいでしょう。
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トヨタの賃上げ要求のニュースをご紹介しているうちに、ベアや定昇のことをあれこれと続けてしまいました。
この話題、とりあえずこれで最後にします。
おつきあいくださいね。
今回は…
・賃上げ原資との関係は？
・賃上げに臨むスタンスは？ …です。
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昨日は、トヨタ労組がベア要求をするというニュースをご紹介しました。
ベアという言葉も、何か久しぶりに見るような気がします。
そもそも、「ベア」とは何なのでしょうか？
そして、それと対になっていることの多い、「定昇」とは何なのでしょうか？
今日は、そんなことを考えてみたいと思います。
・ベア、定昇とは何か？その機能は？
・賃上げ原資との関係は？
・賃上げに臨むスタンスは？
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1月28日の日経新聞に、トヨタがベア1000円を要求するという記事が掲載されていました。
企業業績の回復を受けて、今年の春闘は賃上げ要求をする労組が増えそうです。
このブログでも以前、この話題を取り上げたことがあります。
トヨタの要求方針、そしてそれに対する経営側の反応は？
ベアとはどういう意味をもつのでしょうか？
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賃金には、人に着目する「属人型賃金」と、その人が担当している仕事に着目する「仕事型賃金」があります。
人の年齢、勤続、能力に応じて金額が決まるのが、属人型賃金。年功給や職能給が該当します。
その人の仕事や役割に応じて金額が決まるのが「仕事型賃金」。職務給や役割給などが、それにあたります。
成果主義の流れの中で、「仕事給」が近年は注目され、導入が増えています。
担当する仕事や役割と賃金が対応するので、年功要素が払拭できるという狙いからですね。
1月24日の日経産業新聞に、武田薬品が「職種別賃金」を導入するという記事が掲載されていました。
職種別賃金も、仕事型賃金のひとつです。
これはどんな賃金体系でしょうか？
どんなメリットがあるのでしょうか？
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1月19日の日経産業新聞に、NTTが年齢給を廃止するという記事が掲載されていました。
賃金体系を見直すという話が記事になるのは、そんなに珍しいことではありません。
特に、成果主義や年俸制が注目されるようになってからは、賃金体系見直しがブームのようになっていました。
まぁ、それはともかくとして、賃金制度にしろ、人事制度にしろ、永久に不変ということはあり得ません。
経済環境、企業規模や事業構造、従業員構成、従業員の意識など、状況はどんどん変化していきますから、それに対応しなくてはなりません。
また、運営をしているうちに、当初のねらいと実態がかけ離れていってしまうということもあります。年功序列からの脱却を目指して職能給制度を導入したのに、年功的な運用になってしまったということなどは、その典型例です。
年齢給の廃止、定昇廃止というのは、最近の「トレンド」と言っていいでしょう。
ねらいは、年功的賃金からの脱却、成果や貢献度に対応した賃金制度への衣替え。
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みなさん、こんにちは。
1月11日の日経夕刊に、「春季労使交渉スタート 経団連・連合首脳懇談」ということが報じられていました。
記事は、経団連がは企業業績の向上を背景に14年ぶりに賃金抑制の姿勢を転換していると指摘、ベースアップ）を含めた賃上げが最大の焦点になると報じています。
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昨年末のニュースですが、１２月３１日の日経新聞に、「組合員にも降給制」と題した、東京電力の新賃金制度を紹介する記事が掲載されていました。
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みなさん、こんにちは。
来年は賃上げに動く会社が増えそうだ――前回はこんなお話をしました。
優秀な人材を集め、惹きとめるためというのが、その主な理由のひとつです。
それでは、賃金は人を動機づけるものなのでしょうか？
人を動機づけるものは何か？
人は何に動機づけられるか――この、ワーク・モチベーションに関する研究は、様々な成果を生み出しました。
その中で有名なものに、ハーズバーグの二要因論というのがあります。
それによると、賃金は「衛生要因」、つまり「満たされないと不満の原因となるが、満たされても動機づけにはならない」要因ということになっています。
（ちなみに、「動機づけ要因」とは、「満たされなくても不満はないが、満たされると動機づけになる」要因のことです）。
賃金は動機づけ要因にならない？
しかし、賃金を「衛生要因」とする点には、多くの異論があります。
賃金は動機づけ要因にならないと断定していいのでしょうか？
私は、賃金は特殊なものだと考えています。
「衛生要因」という面は、たしかにあります。満たされなければ、不満の温床になることは確かですから。
では、賃金は動機づけ要因になるか？
それは、「賃金体系次第」ではないでしょうか？
年功序列賃金や「馬ニンジン型成果主義」では、動機づけ要因になりません。
人事評価、人材育成と有機的に結びついた賃金体系であれば、そして賃金改定に経営者のメッセージを感じることができれば、賃金は動機づけ要因として機能します。
どう機能しようと、使うコストは同じ。
それであれば、そのコストが２倍にも３倍にもなって返ってくる――つまり、コストではなく投資となるように、賃金を設計・運用したいものですね。
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みなさん、こんにちは。
企業業績は回復してきました。でも、「その恩恵をこうむっていないなぁ」と感じている人も多いのではないでしょうか。
来年の賃上げは、久しぶりに景気回復を実感できるものになりそうです。
最近の新聞報道によると、来年は賃上げを実施する会社が多くなるようなので。
「賃上げ報道」相次ぐ
それでは、どんな報道がされているか、ピックアップしてみましょう・
12/7・日経「鉄鋼、6年ぶり賃上げ要求」
12/8・日経「賃上げ要求、産業界全体に」
12/9～10・日経囲み記事「賃金 底上げのうねり」
12/13・日経「トヨタ ベア要求
12/14・日経「経団連 賃金抑制を転換」
バブル崩壊後の賃上げ状況は？
バブル崩壊後、産業界はいっせいに賃金抑制に走りました。
最初は、ベアなし・定昇のみだったのですが、やがて定昇カット、さらに定昇廃止に進んでいったのです。
そこに、いわゆる「成果主義」がブームとなり、「定昇など過去の遺物。これからは会社の業績と、その人の貢献度に対応して賃金を決める時代だ」という論調が支配的となっていきました。
また、業績が回復しても、月々の賃金ではなく、賞与に反映させるという方法をとる会社が増えてきました。
賃上げは賞与や退職金に反映しますが（最近はそうならないようにしている会社も多くなりましたが）、賞与はそのようなことはありません。
また、元々賞与は、会社の業績に応じて上がり・下がりがあるのが当たり前でしたから。
潮目が変わった？
しかし、今年は潮目が変わってきました。
元々、日本の季節感として、4月は新しいスタートの時期というのが一般的です。決算期との関係もあります。
また、バブル崩壊後という時代は、「雇用か賃金か」という時代でもありました。
そうしたこれまでの経緯を振り返ると、最近の経済情勢から見て、賃上げ実施（復活）は自然な流れではあります。
成果配分の流れは変わらない
ただ、過去のような単純なベア、つまり全社員の賃金を、一斉に同じ基準（率、額）で引き上げるというやり方は、あまり見られなくなると思われます。
賃金の上げ下げは貢献度や成果、能力の伸びなどによって決めるという点、そして上がるだけではなく、下がることもあるという点は、業績が回復しても多分変わらないでしょう。
ただ、業績が厳しいときは、ゼロ・サムまたはマイナス・サムだったのですが、業績が回復してくると、全体としてはプラス・サムに転じるということだと思います。
賃金は「動機づけ要因」になるか？
厳しいリストラを経て、改めて会社の競争力向上、永続的な発展を考えた場合、最も重要な要素は人材――このことを、経営者の多くが痛感していることと思います。
優秀な人材を惹きつけ、繋ぎとめるために、各社工夫をこらしていますが、そのひとつが賃金です。
賃金抑制、賃金カットという方策は、短期的には経営にプラスに働きますが、中・長期的には、会社の競争力を弱めます。優秀な人材が逃げていくからです。
それでは賃金は、優秀な人材を惹きつけ、繋ぎとめる要因になるのか？
人は賃金によって動機づけられるのか？
次回、この問題を考えてみたいと思います。
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定昇廃止が産業界のトレンドになっています。
でも、「ちょっと待てよ」と私は言いたいのですが。
経団連は８月２３日、「2005 年春季労使交渉に関するトップ・マネジメントのアンケート調査結果」を発表しました。
調査によると、
①今年の賃金決定の結果（非管理職）は、「ベアは実施せず、定昇のみ実施」した企業が、昨年に続いて５割を超えている（53.5％）。また、「定昇一部縮減」は3.0％、「賃金額の据え置き」は3.9％、「恒久的な降給」を実施した企業は0.2％であった。
②今後の望ましい賃金決定のあり方では、「定昇制度を見直しまたは廃止し、降給を含めた成果や業績による賃金決定とすべき」とする企業が4 割超（45.3%）、また、「定昇のみとし、成果や業績はベアではなく賞与に反映させていくべき」とする企業が3 割超（36.0%）を占めている一方、従来型の「定昇＋ベア」方式（1.0％）と「定昇を中心として必要があれば、ベアを行うべき」（9.3％）とする企業は、合わせて約1 割にとどまっている。
――ということです。
ここで言う「定昇」とは何を指しているのか。
もしこれが、「毎年必ず、全員の賃金を一律に引き上げること」を意味しているのなら、見直し・廃止は当然でしょう。
どうも、最近のマスコミ報道などを見ると、定昇をそんな意味合いで捉えているように思います。
でも、定昇とは本当にそういう意味なのでしょうか。
確かに、定昇がそういうものだった時代もあります。
しかし、今、そんなことをしている会社がどこにあるのでしょうか？
定昇を実施している会社では、降給したり、賃金が横ばいになる社員はゼロだというのでしょうか？
定昇とは、「毎年、一定のルールや基準に基づいて、従業員の賃金を見直すこと」と定義するとどうでしょうか？いたってまっとうな人事制度だと思うのですが。
定昇の「昇」の字が悪いのであれば、「定期賃金改定」としてもいいのでは？
みなさん、こんにちは。
このブログでは、「成果主義を改めて考える」と題して、成果主義を材料に、人事・賃金制度の全体を見ていこうというシリーズ企画を続けています。
なかなか、核心部分の賃金までたどり着かないのですが…
どうか気長におつきあいください。
さて、7月31日の日経新聞に、松下が部門業績で賞与に格差をつけるという制度を導入することが報じられていました。
部門業績によって賃金や賞与に格差をつけるという制度を導入している会社は、少なくありません。
特に、近年、成果主義の考え方の広がってきましたが、それに合わせて増えてきています。
このような制度は、
・自分が所属する部署の業績を上げようと、みんなががんばる。結果として全社の業績が上がる。
・個人の業績より、部署の業績に関心が強くなり、チームプレーを促進する。
・部署の目標達成に、部員がみんなコミットする。参画意識が高まる。
――といったメリットがあります。
何よりも、部署の業績が自分の処遇にダイレクトに反映するのですから、強烈なインセンティブになります。
一方で、
・部署の間で足の引っ張り合いが起こる。「部分最適」を目指すあまり、「全体最適」を損なう。
・「配属の不幸」が起こる。業績が芳しくない部署や、当分は大きな利益が見込めない新商品開発部署には誰も行きたがらない。
・部門業績を測る「ものさし」をどうするか。特にスタッフ部門のような、業績が目に見えにくい部署をどうするか。
――といった問題があります。
・他の部署への影響度も尺度に入れる。
・売上の大きさだけでなく、前期比も見る。
・業績を、売上や利益などの業績数値以外の尺度（業務改善の進捗度、顧客満足度など）も使って測る。
こうした工夫をして、部門業績連動型賞与がうまくまわるようにしないといけないのでしょう。
ポイントは、部門目標の設定のしかたと、部門業績の測り方ではないでしょうか。
みなさん、こんにちは。
昨日、途中まで書いた、双日の新賃金制度をネタに、「絶対評価」と「相対評価」のお話を続けます。
中途半端な「絶対評価」ほど悲惨なものはありません。
そこで、人事評価をきちんとやろうという会社は、いろいろな工夫をします。
期末と期初に上司と部下が面談をする、評価基準を毎年見直す、評価者研修を毎年行う、などなど。
それは、評価制度が人事制度の中核になること、そして人事制度の運用が会社の成長に直結することを知っているからです。
一方、絶対評価は無理だと割り切って、相対評価にする会社もあります。
考えてみると、人の評価というのは、つまるところ「相対評価」になるのではないでしょうか？
誰でも経験があると思います。
「Ａさんより、Bさんの方ができる人だ」という評価を、自分の中でしているという。
考えてみると、「評価Ａ」と言っても、その評価がついた人のレベルが全員同じということはあり得ません。本当はその中も、人の数だけ段階があるはずです。それを、一定範囲でくくっているだけのことです。
「相対評価は納得性がなく、説明もできない、人の育成もできない」というのも、あまり正確ではありません。
仮に、Ａ評価の人数ワクにぎりぎりあと1人というところではずれ、Ｂ評価になった人がいたとします。
その人には、「残念ながらＡ評価のワクに入ることができなかった。来期、もう少しがんばれば、Ａ評価を取れる」という説明をすればいいのです。
ポイントは２つあります。
1)相対評価の内容（評価分布など）を公表すること
2)相対評価に落とし込むのは最後にすること
1)相対評価の内容（評価分布など）を公表すること
評価制度で一番大事なのは、制度内容のオープン制です。（個々人の評価ではありません）。
制度の考え方、具体的な内容を示し、その通りに運用されていることが大事で、ブラックボックスが一番よくないです。
2)相対評価に落とし込むのは最後にすること
つまり、最終的に「A」とか「B」とかつける前に、評価基準に基づいた評価や、目標に基づいた評価をすることです。
双日の新賃金制度も、まずは目標管理の手法を用いて、成果評価を行い、最終評価だけは相対評価にするというやり方のようです。
以下、NIKKEI NETからの引用です。
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みなさん、こんにちは。
7月6日の日経産業新聞に、双日の新賃金制度のことが紹介されていました。
成果主義の考え方に基づいた制度で、目標管理をベースにしています。
最近の賃金制度改革で、よく見られるパターンです。
ただ、目を引いたのは、評価ランクごとに人数枠を設ける「相対評価」を採用したという点です。
評価には、絶対評価と相対評価があります。
絶対評価とは、評価基準や業績目標と、その人の上げた業績・成果や能力を比較して評価する方法です。
一方、相対評価とは、ある人とある人を比べて、「どっちが優れているか」を評価する方法です。評価分布（Ａは全体の○○％、Ｂは全体の△△％など）を決めておき、そのワクにおさまるようにする方法も、相対評価になります。
評価制度は、絶対評価が良しとされています。
評価基準に対して、上回っていたか、下回っていたかを判定するので、納得性・公平性が高く、しかも人材育成に使えるというわけです。
それに対して相対評価は、人と人の序列づけを表しているにすぎません。また、Ａ評価の人数ワクに入らない人は、それだけを理由にＢ評価に落とされます。
評価理由が説明できず、納得性・公平性に欠けます。
――以上が、絶対評価支持論の概要です。
理屈は確かにそうです。
本当に絶対評価ができるのなら、理想の人事評価になります。
では、そんなことが可能か？
理論的には可能です。
でも、実務的には、多分無理です。無理だから、どの会社も、人事評価が人事制度の最大のテーマになるのです。
それならどうすれば？
明日に続きます。
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さて、それでは本題に入ります。
会社にはいろいろな種類の仕事があります。同じような系統の仕事をたばねたものを「職種」と呼びます。「営業職」「技術職」といったものですね。
職種によって、業務の進め方、勤務管理の方法が異なります。
また、人事評価の基準は異なってくるのが一般的です。
具体的にはどんな方法があるのでしょうか？
そして、賃金体系はどうでしょうか?
日本では、「職種別賃金体系」というのは、あまり一般的ではありません。
しかし近年、状況が変わってきました。
職種別賃金の採用が広がっているということが、6月22日の日経新聞に報じられていました。
それは、どんな理由からでしょうか？
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・最近のトレンド
――などを展開しています。
今回は、「4月の所定内給与額、久しぶりに増加」という毎月勤労統計調査結果からです。
その前に――
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さて、それでは本題に入ります。
厚生労働省が1日発表した毎月勤労統計によると、従業員5人以上の企業の4月の所定内給与額は前年同月比0.3％増の25万5607円と、4年5カ月ぶりに増加したということです。
固定費増加につながる賃上げはできるだけ抑え、業績が上がった場合は賞与に回すというのが、最近の流れです。今年の春闘でも、日本経団連がそのような方針を打ち出していました。
とは言っても、そこまで割り切ることはできないのが現実です。
賃金をもらう方にしても、毎年、全然賃金が上がらないというのはさびしい話ですし。
たとえば、東京都産業労働局が4月２８日に発表した、都内民間労組の賃上げ状況を見ると、平均妥結額は賃上げ率1.71％、5,542円となっています。
もうひとつ目についたのは、フルタイムで働く一般社員が3243万人と1.1％増えた半面、相対的に賃金水準の低いパート社員数が1065万5000人と1.1％減少したという点です。
正社員は抑制、人手が足りないときはパートタイマーで、というのが最近の傾向でした。
この点も、軌道修正されているのかな、と感じます。
リストラの一環として、各社はこれまで、人員削減・新規採用抑制をひたすらやってきました。景気が回復軌道に乗りつつある今、時代を担う若手社員や、業務を支える社員が足りないことに企業は気がついたわけです。
技能やノウハウの継承という点でも、この「気づき」は重要ですね。
まぁ分かりきった話ですが、不景気だと「背に腹はかえられない」となりますから。
パートタイマーは長らく、「雇用の調整弁」のような役割を担わされてきました。
「パートタイマー」という言葉には、「一時的、補助的」というニュアンスがあります。そして現実にそうです。
しかし、「パートタイマー」という言葉を「短時間勤務社員」と置き換えると、どうでしょうか？
「補助的業務」というニュアンスは薄くなるのでは？
「高度専門職」で「短時間勤務」というのも、十分あり得ます。実際にそういう人、います。
そんな発想で、会社にどんな雇用形態の人を、どのような割合で配置するかという、いわゆる「雇用のポートフォリオ」を考えてみたほうがいいのでは。
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記事によると、制度の概要は次の通りです。
・対象人数は372人、同世代で最大400万円の年収差が生じる。
・年功要素が強かった従来の賃金制度を改め、成果主義を重視する。
・職能資格給と職能習熟給を職能成果給と職責役割給に改める。
・職能成果給は能力や成果に加え、業務の推進度や人材育成力も評価する。
・職責役割給はプロジェクトの兼務などに応じて柔軟に変更できるようにし、実態の業務に即して評価する。
これも、成果主義型賃金の導入と言っていいでしょう。
管理職層に導入するという方法も、オーソドックスです。一般社員層に、同様の制度を広げるのかどうかは、分かりませんが。
目を引いたのは、「職能成果給」という賃金項目です。
職能という属人的なものと、成果とを、同じ賃金項目に入れ込んでいます。
賃金テーブル、人事評価はどうなっているのでしょうか？
成果を上げる源はその人の能力であると考えると、原因と結果を同じ賃金項目で表しているということになります。
これは想像ですが、能力給部分がベースにあって、その上に成果部分をプラス・マイナスした結果が職能成果給なのかもしれません。
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