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Posts from September 2015

September 16, 2015

コンビニ、中央集権型オペレーションから転換~人材戦略も見直しが必要

少し前ですが、2015.9.1の日経に、ローソンが神奈川県地盤のスリーエフと資本業務提携に向けて交渉に入るという記事が掲載されていました。

記事によると、ローソンはこの提携で、弁当やPBの地域限定商品の共同開発を目論んでいるとのことです。

コンビニチェーンはこれまで、中央集権型のオペレーションで業績を伸ばしてきました。

そのねらいは言うまでもなくスケールメリット。

そしてもうひとつは、本社の「プロ」が売れ筋商品を判断するということ。

店舗は本社のマニュアル通りに商品を発注し、陳列していればよかったわけです。
(実際は必ずしもそうではありませんが、あえて極端な言い方をしています)。

しかし、そのやり方がもはや限界にきているわけですね。

実際、店舗での独自の取組みが功を奏している例が出ています。

考えてみると、人が何かを買うという行為は、利便性だけに支配されているわけではありません。
それはたとえ、コンビニで日常のものを買うときでも同じでしょう。

昔ながらの商店街で買い物をするときに感じる楽しさは、人間が利便性や合理性だけで動いているわけではないことを示しています。

コンビニが地域に溶け込み、生活のインフラになると、そこに求められるものは、コンビニエンスだけではなくなるのですね。

さて、そうなってくると、人材戦略も異なってくるはずです。

従来の中央集権型オペレーションであれば、極論すると店舗は手足でよかった。

そこで求められるのは、本社のマニュアル通りに店舗を運営していくこと。

正確性と迅速性が最も重要な要件になります。

しかし、地域に密着した商品を開発するとなると、当然、その地域や店舗の意見を聞かなくてはなりません。

あるいは商品開発自体を任せるか。

本社の「プロ」が乗り込んでいって、MBA仕込みのマーケティング手法を駆使してもダメでしょう。

したがって、現場の人材に求められる要件も、課題発見力、企画力など、それまでの異なったものになるます。

事業戦略と人材戦略、車の両輪ということですね。

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September 11, 2015

プロフェッショナル派遣について

もめにもめた労働者派遣法改正案、先日参議院を通過し、どうやら成立しそうですね。

今日はそれとは別の、人材派遣にからむ話題です。

2015.9.9の日経新聞に、「細胞培養技術者を派遣 テンプスタッフが育成」という記事が掲載されていました。

企業向けに細胞培養技術の教育を手掛けるiPSポータルと組んで未経験者を教育し、派遣するということです。

このような人材派遣も成り立つのだなと思っていたら、これまでも製薬会社に細胞培養の経験をもつ人材を派遣していたということ。 勉強不足でしたね。

このようなプロフェッショナル人材を育成、プールして、需要のある所に派遣するというのが、人材派遣の本来の姿とも言えます。

ただ、問題は常に仕事があるのかということ。

今回記事が取り上げた業務は需要が拡大しており人手不足状態ですが、これが人余り状態になったり、さらには、技術が陳腐化して需要が消滅した場合は、どうなるのか?

「派遣」という不安定な状態だと、こうした点への不安がつきまといます。

それを打ち消して余りあるほどの高待遇だったら、話は違うかもしれませんが。

非正社員とプロフェッショナル人材、ジョブ型正社員の問題、引き続き考えていきたいと思います。

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September 10, 2015

トヨタの人事制度改革~活性化が課題?

2015.9.9の日経新聞に、トヨタが工場従業員を対象にした新しい人事制度を、2016年1月から導入するという記事が掲載されていました。

同社は新しい制度で、次のようなことを実現するということです。

◆定年後の再雇用者の処遇を定年前と同じにする。

職位手当などを定年前と同額にすることで処遇を維持する。

◆配偶者手当を廃止し、子供手当に一本化する。

子供手当が増えるのかどうか、記事からは分かりません。
増えると推測はできますが。

◆「技能発揮給」という賃金項目を設け、社員の頑張り具合を反映させる。最大で月給は15,000円増える。

「頑張り」の評価基準は、積極性、協調性、責任感など。

この評価基準は、いわゆる「情意評価」と言われるもの。
仕事への取組姿勢を評価するものですね。

ここは注目ポイントですね。

なぜ取組姿勢をことさらに取り上げるのか?

このような評価基準は、既存の人事評価制度の中に組み込まれているはずです。

そして、人事評価の結果は賃金に反映されるわけです。

取組姿勢の評価結果は、既に賃金の中に組み込まれているにもかかわらず、新たに「技能発揮給」なる賃金項目を設け、取組姿勢を強調するのは、いかなる理由によるものか。

記事では「抜本的に制度を見直して「強い職場」の基礎を固める」としていますが。

モチベーションや活力といったことが、いま改めて、大きな課題になっているということなのかもしれません。

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September 07, 2015

人事屋が見た会社の仕組み~人材バランスがポイント

人事はさまざまな要因で決まります。
その中で人事部が影響を及ぼせる範囲は案外限られていますが、その限られた中で、しかるべく調整作業を行います。

何を根拠に調整が行われるか?

これもいろいろありますが、そのひとつが「人材バランス」。

つまり、部署ごとの人材の偏りが出ないようにするということです。

「バランス」にも様々な尺度があります。

年齢、勤続、性別、レベルなど。

このうち、最初の3つは明確です。

難しいのが4つ目の「レベル」。

要は出来る社員か否かということなのですが、ここをきちんと把握できているかどうかが、人事部の力量ということになるのでしょう。

とは言ったものの、人事部が社員全員のレベルを把握しているわけではありません。

ここでポイントになるのが、「アベレージよりある程度上」と「やや下」の社員を把握しているかどうか。

と言うのも、抜群に優秀な社員や、(言葉は悪いですが)問題児は、割と容易に把握できるからです。

また、アベレージクラスの社員は、人材配置という局面に限って言えば、無色透明。 職種(営業職、技術職など)や年齢などの問題を別にした、純粋に人材レベルだけに着目すれば、どこにどう配置しても問題ありません。

そのいずれでもないクラスの社員が誰なのかを人事部はおさえます。(おさえるようにします)。

そして「この人が動いてしまうとこの部署は回らなくなる」とか「この部署はオーバースペックではないか」といった観点で、人事の調整を行うのです。

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September 02, 2015

人事屋が見た会社の仕組み~人事異動あれこれ

会社には「人事異動」があります。

ある程度の規模の会社になると、3月1日などと毎年同じ時期に、全社的に人事異動を実施する「定期異動」という「行事」があるのが一般的です。

そのように定期化していない会社の場合は、部署に欠員が出たとか新たな部署を作った、あるいは社員の業務経験を広げるといった様々な理由で、必要性が出る都度、人事異動が行われます。

定期異動がある会社でも、当然、それが全てではなく、上記のような随時の人事異動もあります。

人事の季節になると、様々な情報が飛び交い、会社全体が何となく落ち着かなくなります。

自分に直接かかわることですから、気になるのも当然ですね。

さて、この人事異動ですが、その内容、形態には様々なものがあります。

それを「異動の方向」を軸に整理すると、次のようになります。

(1)ヨコ方向の異動
(1-1)同じ会社の中:配置転換
(1-2)会社が変わる:出向、転籍

(2)タテ方向の異動:昇進、昇格

「いまと異なる状況になる」という点では、どれも同じですが、変化の内容や度合いは様々ですね。

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