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Posts from June 2014

June 27, 2014

賃金制度の作り方指南~やはり職務調査は必要

会社の人材像は、仕事を通じて把握するしかないということを前回書きました。

そこで必要になってくるのが、職務調査とか職務分析といった作業です。

会社の人事担当者や経営者であれば、会社のことや、仕事ができる社員とはどんな人なのか分かっているから、このようなことをわざわざしなくても、人材要件は洗い出せるという人もいます。

しかし、そうはいかないというのが、私の実感です。

どの程度まで精緻にやるかは別にして、何らかの分析・調査は必要だと、私は考えます。

特定の人の頭の中だけでこのようなことをやるのは限界があります。

「わが社が求める人材」の基本方針を示すことまではできても、それを、社員のレベルや職種ごとに示すことは、簡単にはできません。

新人レベル、ベテランレベル、管理職レベルなどによって、果たしてもらいたいことは異なるはずです。どういう行動をとってほしいか、何を身につけていないといけないといったことも違います。

こうしたことを洗い出さないと、人事制度として使える基準になりません。

そう考えると、職務調査や職務分析といった作業は、何らかの形で必要になると言えます。

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June 25, 2014

賃金制度の作り方指南~人材像を見える化するには

人事制度を作るうえで必ず考えなくてはならないのは、「会社が求める人材像はどのようなものか」ということです。 

いかなる人事制度にするにしても、ここは避けて通れません。
これがないと、賃金を決めることができないはずです。

現実には、これがないまま、目の子で賃金を決めていることが結構あります。
そして、それではうまくいかず、制度の整備に入るわけですね。

さて、この「人材像」という、曖昧模糊としたもの、これをどうすればいいのでしょうか。
ここが制度作りの最初のハードルになります。

ゴールは、人材像の明確化、いわば「見える化」です。
その材料になるのが、会社の仕事です。

「求める人材像」というのを突き詰めると、「仕事ができる人」ということになります。
会社と社員は、仕事を媒介にしてつながっています。 社員は仕事を通じて会社に貢献し、その対価として賃金を受け取るわけです。

この「仕事ができる」というのが、会社によって、そして業務内容によっていろいろあるわけです。

もちろん、仕事ができればあとはどうでもいいということではありません。
特に日本の場合、会社と社員の関係は、仕事を仲立ちにした契約関係というところにとどまらず、いわば「コミュニティメンバー」という性格を強くもちます。

しかし、そうしたことも、あくまでも仕事を前提にした話であり、これがなくなれば、会社の体をなしません。

要するに会社が求める人材像というのは、仕事を通じてしか、把握することはできないということなのです。

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June 24, 2014

意識の底流にあるものは思わず口をついて出るものです

おバカな都議のセクハラ発言。

つい口がすべったかのような物言いをしていますが、要はその程度の意識だったということですわね。

日頃そう思っているから、ああいうヤジになるわけで。

ふっと思い出したのは、数年前、社労士会の要請で、某役所で相談員をしたときのこと。 (職業安定局系の役所)。

朝、そこに行ったら、担当者から開口一番、「ではまず、所長にお目通りください」だと。

「お目通り」???

俺は信長に従える従者か?

「我らは民に君臨している官である。皆の衆は我らに平伏すべし」

表面上はどんなに取り繕っていても、彼らの意識はそういうもの。

それが、口をついて出たのでしょう。

しかも、何の悪気もなく、当然のようにね。

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強みや特色がないと生き残れない

6/24の日経朝刊に「メーカー、戦略で小売り選択」という記事が掲載されていました。

現在は、独禁法指針で、メーカーが複数の流通業者と取引している場合、正当な理由がなければ、特定の業者を排除できないことになっています。
「正当な理由」の基準は明確でないため、メーカーは事実上、すべての流通業者と取引しています。

公取委はこの指針を改め、「専門知識を有している」など一定の条件を満たす流通業者を選べるようにする方針ということです。

なるほど。

公正競争は重要です。 しかし、専門性や独自のノウハウをもつ企業が選択されるということは、不公正ではありません。
「公正」の名のもとに、選択を許さないというのは、競争を阻害する不公正な施策と言えます。

その点で、今回の指針見直しは、妥当なものでしょう。

この問題に限らず、専門性など自分の「強み」をどれだけ磨くかが、やはり生き残りのキーワードになるということですね。

この点は、会社で働く人についても言えることです。

私たち個人事業主なども、まさにそうですが。

この記事を読んで、そんなことを感じました。

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June 20, 2014

賃金制度の作り方指南~コンセプトが大事

新しい人事制度で何を目指すのか。
人事制度改革では、ここが大事なポイントになります。

ここを飛ばしてしまうことがままあります。 いきなり、「賃金表はどんな形にしようか」といった話に入ってしまうわけですね。

しかし、これらは、テクニカルな話。 もっと後になってからするような話です。

こういう話にすぐ入る人は、何を目指すのかは分かっていると思っていることが多い。

しかし、それは「思い込み」なのです。

しかも、その思い込みが、制度改革に携わる人ごとに異なっています。

議論していないのだから、当然と言えます。

そして、制度設計が進むにつれて、それぞれの思いの「ずれ」が表面化してきて、制度改革が暗礁に乗り上げてしまうのです。

目指すところは同じだったはずなのに…とメンバーそれぞれが悩んでしまうわけです。

ここで考えなくてはならないのは、そもそもコンセプトとは何かということ。

私は、スローガンとコンセプトは別物だと思っています。

「成果をあげた人に報いる賃金にしよう」 これはコンセプトではありません。スローガンです。

スローガンだけで制度設計はできません。

コンセプトとは、制度設計のよりどころになる骨組なのです。

したがってそこには、人事制度の基本的な考え方はもとより、等級概要基準、共通的な人事評価基準、賃金構成などが盛り込まれていなくてはなりません。

いわば基本設計書。

ここをきちんと議論して、固めることが、制度改革のスタートなのです。

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June 19, 2014

就業規則の作り方、見直し方~就業規則の裏には「人事ポリシー」あり

就業規則を見直すとき、まず確認すべきは、会社の人事ポリシーです。

と言っても、「人事ポリシー」と銘打ったものがあるとは限りません。ないことの方が多いです。

そこで、その会社の人事制度、賃金制度を確認します。

これはある意味当たり前の話ですが、「人事ポリシーは何か?」という目線で見ることが大事なのです。

その目線がないと、表面的に賃金項目とか労働時間管理制度を見るだけで終わってしまいます。

でも、人事制度というのは、その会社の人事ポリシーの表れ。

たとえば、労働時間管理制度が緩やかであれば、その会社は、従業員を細かく管理せず、本人の自主性に任せているのかもしれません。
逆に、厳密な労働時間管理をしているのであれば、会社の統制権が強いのかもしれません。

もちろん、労働時間管理だけですべてを判断できるわけではなく、賃金制度や人事評価制度など、諸制度を総合してみていくわけですが。

このような調査と、経営者の方やご担当の方のヒアリングを通じて、その会社の人事ポリシーを把握していきます。

これが就業規則見直しの際の拠り所となっていくわけです。

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June 18, 2014

賃金制度の作り方指南~問題の所在をどう突き止める? Part2

前回、現状分析には次の3つがあるというお話をしました。

①ポリシー分析
②制度分析
③データ分析

今回から、1番目の「ポリシー分析」についてお話ししましょう。

「ポリシー」とは、「人事ポリシー」、つまり、人事に関する会社の基本的な考え方を指します。

ここが意外とはっきりしていないことが多いのです。

賃金制度を変えることがまずありきで、ではその結果、会社をどうしたいのかが定まっていないわけです。

このまま制度構築を進めていくと、手戻りが発生します。

新制度に対して求めるものが、人によって全然違うということになりかねないからです。

制度の具体的な姿が明らかになっていくにつれ、「これは違うのではないか」という意見が次々と出てしまうわけですね。

そうならないために、まず最初に、「当社の人事ポリシーは何なのか」をきちんと分析・把握し、共有することが大事なのです。

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June 17, 2014

人事屋が見た会社の仕組み~人事部はどこまでコントロールするのか、できるのか

人事部が人事に関する権限を一手に握っていると思っている人は少なくありません。 

しかし、私の知る限りそれは正しくありません。

実際のところ、人事部が果たす機能は「調整」です。
少なくとも、非管理職に関しては。

また、管理職や幹部職に関しても、人事部が決定を差配しているわけではありません。
それは、経営者の仕事です。

もちろん、「経営者」には人事担当役員も含まれます。
そして人事担当役員に情報や意見を上げるのは、人事部ですから、その限りにおいては、影響はありますが。

しかし、そうであっても、人事部が人事をすべて仕切るということはないでしょう。

理由は割と単純で、人事部といえども社員のことを全て把握しているわけではないからです。

人事部は、入社日などの属性情報や、これまでの人事評価記録などの人事情報は握っています。 ただ、それはあくまでも人事データ。

したがって、たとえば、「○○の業務を任せられることができる人」について、人事データから候補者を上げることは可能です。 (もちろん、人事データがどの程度整備され、データベース化されているかによりますが。)
また、部署に滞留している年数や、本人の希望などから、異動対象者をピックアップすることも可能です。

しかし、そこまでです。
最終的にどの人を異動候補者にするかを決められるのは、現場の管理者しかありません。

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人事屋が見た会社の仕組み~人事異動あれこれ

会社には「人事異動」があります。

ある程度の規模の会社になると、3月1日などと毎年同じ時期に、全社的に人事異動を実施する「定期異動」という「行事」があるのが一般的です。

そのように定期化していない会社の場合は、部署に欠員が出たとか新たな部署を作った、あるいは社員の業務経験を広げるといった様々な理由で、必要性が出る都度、人事異動が行われます。

定期異動がある会社でも、当然、それが全てではなく、上記のような随時の人事異動もあります。

人事の季節になると、様々な情報が飛び交い、会社全体が何となく落ち着かなくなります。
自分に直接かかわることですから、気になるのも当然です。

さて、この人事異動ですが、その内容、形態には様々なものがあります。

それを「異動の方向」を軸に整理すると、次のようになります。

(1)ヨコ方向の異動
 (1-1)同じ会社の中:配置転換
 (1-2)会社が変わる:出向、転籍

(2)タテ方向の異動:昇進、昇格

「いまと異なる状況になる」という点では、どれも同じですが、変化の内容や度合いは様々ですね。

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パワハラトラブルが2年連続で1位

少し前になりますが、5月30日に厚生労働省が、「平成25年度個別労働紛争解決制度施行状況」を発表しました。

これは、都道府県労働局が取り扱った、「総合労働相談」、「助言・指導」、「あっせん」の件数をとりまとめたものです。

要するに、労働基準監督署が取り扱わない労働トラブルの実績ということです。
ちなみに、残業トラブルや賃金未払いといったトラブルは、労働基準法がからんできますので、労働基準監督署が基本的には扱います。

このあたり、一般の人には分かりにくいところですが、今回の発表の対象になったトラブルの代表例は、解雇・退職、いじめ(パワハラ)、採用内定取り消しといったものです。

発表によると、労働相談件数で一番多かったのは「いじめ・いやがらせ」で59,197件、前年比14.6%増。 昨年初めて1位となり、2年連続。 深刻化しています。

パワハラという言葉が一般化し、このようなトラブルが表に出やすくなってきたという面もあるでしょう。

しかし、だからといって放っておいていいわけはありません。

私は社労士会で労働相談をやっていますが、パワハラがらみの相談は少なくありません。
お話を伺っていると、耳を疑いたくなるような事案もあります。

この問題は、メンタルヘルス不調などの二次被害をもたらします。
職場環境も、当然悪化します。 度を越した叱責や、人格を否定するような言動は、本人だけでなく、周りの者もイヤな気持ちになり、職場全体の志気が落ちます。

そうしたことが、会社の業績に、直接・間接に影響します。

そう考えると、パワハラ対策はもとより、従業員意識調査などを通じて、「職場の健康状態」をチェックし、必要な手を打っていく必要がありますね。

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June 12, 2014

就業規則の作り方、見直し方~何のための就業規則?就業規則の役割を確認(2)

◆具体的な運用は「手引き」などで 

就業規則に、あらゆることを詳細に書くとは限りません。 就業規則に何でも書きすぎると、人事運用に柔軟性がなくなってしまいます。

そのため、詳細な運用などの子とは「手引き」とか「運用ルール」といった形にします。

どこまで就業規則に書くか、どのように就業規則に書くかが、担当者の腕の見せ所ということになります。

◆会社の重点方針を踏まえよう

また、会社の方針をしっかり踏まえるようにします。

もし社員1人1人の自律性や創造性を重視しようという人事方針であれば、就業規則見直しでも、そこを踏まえて条文を考えます。

一方、秩序維持に重点を置くのなら、その観点から見直します。

もちろんこれらは相対的なものです。
創造性重視であっても、一定の秩序は必要ですし、秩序維持を重視しているからといって、創造性はどうでもいいということにはなりません。

頃合いをどうするかという問題です。

また、たとえば過重労働が問題になっているのであれば、その対策を、就業規則の面からも考えます。

その時点の課題も踏まえるということですね。

◆就業規則だけ切り離して考えないこと

以上を踏まえると、就業規則は、就業規則のことだけを考えていてもいいものは作れないということにお気づきいただけると思います。

これは、人事施策全般について言えることですが。 経営の視点、働く人の視点、両方をもって、就業規則見直しにあたってください。

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June 10, 2014

賃金制度の作り方指南~問題の所在をどう突き止める? Part1

賃金制度をつくるとき、まずやらなくてはならないのは、現状分析です。

この作業を経て、現在の賃金制度の問題点が明確になり、制度改革の方向性が見えてきます。

このステップを省略してしまうことがありますが、望ましくありません。

「当社の問題点は分かっている」というのがその理由ですが、分かっているようで案外分かっていないものです。

・イメージだけで問題を捉えている
・たまたま目にしたり、聞いたりしたことを全体の問題のように考えている
・固定観念にとらわれている
・情報が古い

こんなことが結構あるものです。 誤った認識で賃金制度を作っても、問題解決にならなかったり、場合によっては現場の混乱を招いただけで終わったりします。
せっかくの労力がムダになってしまうのですね。

そんなことにならないよう、現状分析はしっかりやるようにしましょう。

現状分析は、次の3つの角度から行います。

①ポリシー分析
②制度分析
③データ分析

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June 04, 2014

就業規則の作り方、見直し方~何のための就業規則?就業規則の役割を確認(1)

就業規則を一言で言い表すと、「会社のルールブック」となります。

「会社の憲法」という言い方をする人もいますが、そこまで言うと、おいそれと変更できないものという印象を与えてしまいますので、「ルールブック」というぐらいが適当でしょう。

就業規則は何のためにあるのか?

「労働基準法で作成が義務づけられているから」

確かにその通りで、常時10人以上の労働者を雇用する事業所には作成・届出が義務づけられています。 しかしそれは、就業規則の一断面でしかありません。

◆経営のツールとしての就業規則

就業規則が何のためにあるかと言えば、それは組織が成果を上げるためです。

組織は、複数の人が集まって、何らかの目標を達成するために存在します。

会社組織であれば、その目標は利益を上げることになります。

組織とは何か、どのような組織がいいのかは、古今東西、数多くの専門家が理論を展開しています。ここでそこに立ち入るつもりはありませんが、究極のところ、組織を作るのは、一人ではできないことを実現するためです。

そして、人を集めて組織を作れば、そこにはルールが必要になります。

これがなくては、組織がその目標を達成することはできません。 たとえば、製造ラインがあるのに、そこで働く人が好き勝手な時間に出社していてはラインはまともに動きません。
そのために、始業時刻、終業時刻が就業規則で決められているのです。

◆働く人にとっての就業規則

そして、もうひとつ重要なことがあります。

会社は働く人で成り立っています。

その人たちが、日々気持ちよく、前向きに働いていないと、会社も業績を上げることができません。

また、日々の仕事の疲れを癒す必要もあります。

労働条件はどうなっているのか、よく分からない状態だと、安心して働くことができません。 また、賃金などがどのような基準で決まるのかがよく分からないと、安心できないというだけでなく、モチベーションも上がりません。

このように、就業規則には、法的義務というだけにとどまらない、重要な意味があるのです。

就業規則は何のためにあるのか-- 次回、もう少しこの問題を見ていきましょう。

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June 03, 2014

就業規則の作り方、見直し方~まずは「あるべき姿」から現状診断

就業規則を見直すとき、まず最初にやるべきことが「現状診断」です。

目の前にある就業規則を眺め、「ここはまずいな」とか「この項目が抜けている」とチェックを入れていくというのが、割とよく見られるやり方です。

いま存在する就業規則をじっくり読み込み、そこから問題点を探していくということも、必要なことです。

しかし、これだけで十分な見直しはできません。 漏れ・抜けが生じます。

「本来こうあるべき」「こうあってほしい」という、「目指す姿」からのチェックが必要なのです。

そのため、私は「就業規則チェックリスト」と「就業規則テンプレート」を用意し、そこから、見直しの依頼を受けた就業規則をチェックしています。

こうすると、「あ、この項目が抜けているな」とか「この項目の記載は見直した方がいいな」といったことが、漏れなくチェックできます。

また、このチェックリストやテンプレートは、常に見直しています。

法改正もありますし、「ここはもっと補強した方がいい」といったことが出るからです。

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June 02, 2014

賃金制度の作り方指南~賃金を経営ツールとして機能させる

◆賃金の機能は?

賃金は労働の対価です。

その点は、賃金が能力や成果とあまり関係ない要素で決まっていても同じです。 
働く人は賃金を会社から受け取るときに、自分が1ヶ月がんばったことを実感するのです。

そして、働いていれば常に一定の賃金が出ることが、従業員の安心、定着につながります。仮に、何かしらの不満があったとしても、です。

何はともあれ、働きへの対価はきちんと得られるし、生活の糧を得ることができるのですから。

ここを一歩進めてみましょう。

◆賃金が経営ツールとして機能すれば業績は上がる

これまで述べてきたことは、賃金の最低限の機能です。

賃金、つまり人件費は会社の経費のかなりの部分を占めています。

これをもっと有効に機能することを考えましょう。

なぜなら、賃金が有効に機能すれば、業績向上につながるからです。

◆賃金は人材活性化のツール

人は誰しも、自分を評価してほしい、自分の働きを認めてほしいと考えています。

そのため、賃金が「従業員本人に対する会社の評価の表れ」として機能するようになれば、働く人のモチベーションが変わってくるのです。

モチベーションが上がれば、従業員の能力アップ、戦力アップ、そして業績向上へとつながっていきます。

そうするためには、成果や貢献度、それを生み出すための能力や行動といったものをきちんと評価し、賃金や賞与に反映するような仕組みが必要なのです。

◆「我が社オリジナル」の仕組みを

だからといって、評価によって差を大きくつけなくてはならないとか、成果がすべてだと言っているわけではありません。

何を基準にするか、賃金格差をどの程度にするのかは、会社、業務内容、従業員のランクなどによってさまざまです。

「最近は○○が流行りだから」とか「同業他社もやっている」といった理由で制度の内容を決めてはいけません。

参考にするのはいいことですが。

業務実態、人事ポリシー、従業員構成などを踏まえた、「我が社オリジナル」の賃金制度をつくっていきましょう。

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June 01, 2014

「月刊人事マネジメント」6月号特集「評価制度の基本とトレンド」を執筆しました

「月刊人事マネジメント」6月号(6/5発行)の特集記事を執筆しました。

テーマ・タイトルは「評価制度の基本とトレンド」。

Q&A形式で人事評価をめぐるトピックを、様々な角度から解説しています。

機会があればお手にお取りください!

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<記事内容>

Q1 「評価の目的」はどのように考えるべきですか?
Q2 「評価基準」は何を,どのように設定すればいいのでしょうか?
Q3 「能力」「行動」「成果」のバランスはどうすべきでしょうか?
Q4 「評価項目」はレベルや職種ごとに設定しなくてはいけないものですか?うまくまとまらないのですが。
Q5 「S・A・B・C・D」などの評価段階はいくつぐらいが適当でしょうか?
Q6 「評価スケジュール」の標準サイクルはどのような流れになりますか?
Q7 「評価者研修」では最低限,何を押さえておけばいいですか?
Q8 「評価結果」は誰に,どこまでオープンにすべきですか?
Q9 「絶対評価」「相対評価」のメリット・デメリットを整理するとどうなりますか?
Q10 「目標管理制度」は人事評価制度と結びつけるべきものですか?
Q11 「評価で差がつけられない」という現場管理者の悩みに適切なアドバイスはありますか?
Q12 評価者が陥りがちなエラーにはどのようなものがありますか?その回避策は?
Q13 「360度評価」も人事評価の領域で考えていいのでしょうか?適切な運用・活用法は?
Q14 「一次評価・二次評価」の機能・位置づけ,設計・運営のルールを教えてください。
Q15 「評価の結果で賃金額が決まる」という賃金制度は成果主義に走りすぎですか?
Q16 「賞与の金額」と「評価」の関係はどうすべきですか?
Q17 「昇格(降格)処遇」と「評価」の関係はどうすべきですか?
Q18 「評価の公平性」といわれますが,公平性を確保するうえで有効な方策はありますか?

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