日経ビジネス・アソシエOnline～職場を生き抜け(2)

◆セミナー「中堅・中小企業のための就業規則作成・見直し講座」
７月１３日（月）１３：３０～１６：００開催

以前からお世話になっている気鋭のライター・吉田典史さんが、日経ビジネス・アソシエのWebサイト「日経ビジネス・アソシエOnline」に連載中の人気コラム「職場を生き抜け！」http://www.nikkeibp.co.jp/article/skillup/20071130/141999/の７月１日付のコンテンツに関して取材を受けたのですが、それに対していろいろご意見、ご質問がありました。

そんなわけで、その続編が７月８日の同サイトに掲載されます。
また私が取材を受けたのですが、結構難しい質問が多かったですね。
吉田さんもまとめるのに苦労したのではないでしょうか。

少し補足（蛇足？）をしてみましょう。

◆相対評価と絶対評価

よく人事関係の本に、「人事評価は絶対評価とすべし」と書いてあります。

相対評価とは、人と人を比較して、優劣を決める方法。
絶対評価とは、何かしらの評価基準に基づいて評価を決める方法。

絶対評価にすべきという論理に、全面的に異を唱えるつもりはありません。

しかし、人事評価から相対性を排除できるのかというと、それはあり得ません。

理由のひとつは、人が人を評価するという、人事評価そのものの仕組み。
評価者は必ず、同じランクにある部下を頭の中で並べて、どちらの方ができる人かを考えます。

もうひとつの理由は、これは人事評価というより、評価結果の処遇への反映の話になりますが、「ワク」の存在です。

賃金や賞与の場合は、原資というワクがあります。
昇進、昇格の場合、あらかじめ定員がかっちり決まっているかどうかは会社によりますが、青天井ということはあり得ません。

相対評価の問題は、基準が不明という点にあります。
そもそも、なぜ相対評価になるかといえば、基準がないからです。だから、相対評価にするしかない。

さきほど、人事評価から相対性を排除することは不可能と書きましたが、だからといって、人事評価「制度」を相対評価としていいということにはなりません。

あくまでも基準に基づいた評価制度とすべきであって、評価者も、その基準に基づいた評価をしなくてはならないわけです。

これは、制度設計の話ですが、もし自分の評価に納得がいかないのであれば、そもそも何を基準に評価を決めたのかを確認するのがいいでしょう。

基準がなければ、可能なら人事部などに、基準を明確にするよう働きかけてもいいのではないでしょうか。

また、仮に、制度としての基準がなくても、評価者が何の基準もなしに評価をつけているということはないでしょう。
自分なりの基準を設けて、評価をつけているはずです。
その点を確かめてみるのが、ベターです。

ただし、あくまでも事実に基づいて、冷静に。
評価者が見落としていることもあるかもしれません。
また、よく評定誤差としてみられる「ハロー効果（特定の事象にひきずられてしまうこと）」、「期末効果（評価の直近のできごとにひきずられてしまうこと）」などがあるかもしれませんので。

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