松下、部門業績連動型賞与を導入

みなさん、こんにちは。
このブログでは、「成果主義を改めて考える」と題して、成果主義を材料に、人事・賃金制度の全体を見ていこうというシリーズ企画を続けています。
なかなか、核心部分の賃金までたどり着かないのですが…
どうか気長におつきあいください。

さて、7月31日の日経新聞に、松下が部門業績で賞与に格差をつけるという制度を導入することが報じられていました。

部門業績によって賃金や賞与に格差をつけるという制度を導入している会社は、少なくありません。
特に、近年、成果主義の考え方の広がってきましたが、それに合わせて増えてきています。

このような制度は、
・自分が所属する部署の業績を上げようと、みんなががんばる。結果として全社の業績が上がる。
・個人の業績より、部署の業績に関心が強くなり、チームプレーを促進する。
・部署の目標達成に、部員がみんなコミットする。参画意識が高まる。
――といったメリットがあります。
何よりも、部署の業績が自分の処遇にダイレクトに反映するのですから、強烈なインセンティブになります。

一方で、
・部署の間で足の引っ張り合いが起こる。「部分最適」を目指すあまり、「全体最適」を損なう。
・「配属の不幸」が起こる。業績が芳しくない部署や、当分は大きな利益が見込めない新商品開発部署には誰も行きたがらない。
・部門業績を測る「ものさし」をどうするか。特にスタッフ部門のような、業績が目に見えにくい部署をどうするか。
――といった問題があります。

・他の部署への影響度も尺度に入れる。
・売上の大きさだけでなく、前期比も見る。
・業績を、売上や利益などの業績数値以外の尺度（業務改善の進捗度、顧客満足度など）も使って測る。
こうした工夫をして、部門業績連動型賞与がうまくまわるようにしないといけないのでしょう。
ポイントは、部門目標の設定のしかたと、部門業績の測り方ではないでしょうか。

以下、NIKKEI NETからの引用です。

松下電器産業は事業部門ごとの目標達成を確実にする一環として、全社員を対象に部門の業績によってボーナス支給額に差をつける制度を導入した。2005年度夏季から適用し、部門間の差は通年で1.4カ月分。併せて年功反映分を縮小・廃止しており、総額でみた社員の格差は同一資格で最大３カ月以上、100万円強に達するようだ。部門の責任体制を処遇面でも徹底し、経営改革を急ぐ。

　同社は労使で合意した算式に基づき業績連動で支給額を決めており、04年度の年間ボーナスは基準内賃金の4.45カ月で全部門一律だった。各部門が設けた目標の達成度による上乗せ分も最大３万円ほどで、ほとんど差はなかった。

　新制度は算定ベースを部門ごとの前年度営業利益などの業績に細分化。白物家電や音響・映像機器など「ドメイン（事業領域）」と呼ぶ社内の14事業部門別に原資を決める。詳細は明らかにしていないが、最も多い部門は年5.4カ月、最少の部門は年4.0カ月となり、平均で50万円近い差がつく。

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